Mr. Mok：感谢您百忙之中接受我的访问。您做了不少企业的常年顾问，帮助他们提升绩效，取得了卓有的成效，这其中会有很多的变革，所以想请您说说企业变革方面的话题。
郜军老师：
关于绩效改进，我觉得从它的这个内容的构建而言，应该讲在咨询行业当中，是无所不包含的一个项目，企业战略、人力资源、生产运营、销售、服务等等，说白一点，绩效改进就是消除掉“影响组织绩效达成”的所有障碍，对于组织而言，它不是一个简单的直线逻辑，而是一个“互通、相互作用”的梳理。 这是我对绩效改进的认知。这其中不乏组织变革的实施，那么这些表格来自于什么？我觉得它来自于组织对内在和外在竞争的压力下而带来的目标的生成。那么这个压力首先来自于谁呢？有些被动的，有些是主动的。比如说我在一家软件公司工作多年，我认为该公司所有的压力来自于组织对自身发展的渴望，你对这个行业也清楚的，这个行业拼的很大的一部分是很高的人力成本，在组织这个发展的过程中，每年做了大量业务合同额，但是盈利的空间却是非常有限的。 郜军老师：
是的，盈利的压力是其中一个主要的压力！再比如说房地产行业，有来自于外部的政策的压力；物流和服务性领域，有来自成本的压力；制造行业有来自于技术创新的压力、发明的压力还包括专利的压力，可谓压力无所不在。 郜军老师：
是的，这些年来我做过的所有的咨询案子当中，实际上就在做一个组织变革的创新，所有绩效问题最后落实到最终点，就是组织是否需要做出变革？不做变革是肯定不行的。组织的变革就其本身而言，它是什么？说白一点，就是一种社会与组织的发展的一种行为科学，包括感觉的方式，对组织的权利结构设计，组织的规模界定，还包括你常说的沟通的方式和渠道，是吧？
组织和其它组织之间的关系，各个岗位的角色定位，组织的观念和行为方式等等这些，如何调整、革新，以适应于外部环境，是系统化的一个构建。这个构建，过去的咨询公司可能给个方案，但是在今天我们面对的组织绩效改进和组织变革之间的关系的时候，它绝对不是从方案着手，我个人观点，它应该是从真正的问题着手，组织变革这个概念，是要通过组织内看到了问题，以及外部环境给它这种制约的因素的影响，意识到不改是不行的。
Mr. ok：给大家举个例子吧！
郜军老师：
现在我服务这家公司，它是做“工业丝网”的，它在这个行业里它是No.1的，整个组织感觉都挺好，一直习惯着老板交代，底层执行，我参加他的一次会议之后，就他们探讨的过程我提出了一系列问题，他们发现这些问题他们都没有关注到，但确实在影响着组织的绩效，意识到了差距和压力，并期望我一定要帮助他们将问题解决并落实，当管理者没有这种强大的驱动力的时候，这个组织绩效的淡化或者被蚕食的过程是他看不着的，没有了这种压力带来的驱动力，变革就无从谈起。 Mr. Mok：您的观点，组织绩效和组织变革是一种怎样的关系？
郜军老师：
首先我们来看组织绩效的定义什么？我认为要考虑三点；第一，你有一个明确的市场和聚焦的市场，你知道何时何地跟谁竞争，竞争点是什么？就是对自己的所在的领域要非常清楚。第二，你是否有自己独特的能力，这个能力也许是你的生产，也许是你的技术，也许你市场的牵力等等，一定要有一个在行业当中别人不可比拟的能力，或者说你比别人优势一点的能力。第三，你整个组织的绩效的文化如何？这三点我觉得是对整个组织绩效影响非常大的，市场能否聚焦，这跟你组织的战略和在行业中你的定位是相关的，你的独特能力是你自身有的或者你努力去培养的，比如你专业化的人才，专有的渠道开发的能力，以及包括你研发和生产的能力和规模，我觉得这些都好办，而组织绩效是最难的，也就是组织变革它所涉及的面最大的就是如何通过一种管控机制去构建一个组织的绩效的文化。 Mr. Mok：你过去在软件公司工作经历的变革是怎样的呢？
郜军老师：
我印象最深刻的我在一家软件公司的工作八年，尤其是2005年到2007年这3年的改革当中，该公司的机构组织有了很大的变革，整个过程在有些人看来“基本是在不讲道理”的情况下硬往下推下来的，今天回过来想，如果当时该公司不是那种绩效文化的话，是做不了这种强力推动改变的文化的话，估计就不会有今天。我觉得绝对是一个老板的前瞻性思维。 举一个例子，我们在2006年的时候，参与了公司的校园招聘，我是招聘的宣讲官之一，我是负责华东和西北，你知道我们当年录用的应届毕业生多少人吗？录用的，不是面试过的，录用的是两千人，一年啊！面试的是几万人以上，很多事业部的老板都说疯了，公司这是要干什么？老板他在构建一个什么模式？我个人感觉是要构建一个软件工厂化的盈利模式，也就说整个软件的制造他就要像工厂流水线一样，不断扩大规模，占领有限市场。这样会带来一个什么好处？这是改变过去完全依赖于社招，支付高薪酬来经营的模式，通过改善员工的培养方式，降低用人成本的一种策略。 这个时候组织的变革，来自于组织绩效的压力，这种变革的驱动力来自于谁？来自于高层管理者的决心。组织变革和组织绩效到底是什么的关系，我觉得核心要点是管理者清晰的目标以及改善的勇气，勇气不足，组织的变革我认为实际上是在走形式。 Mr. Mok：这样的案例其实不少，有点像我们之前常常说到的培训的问题，听着很激动，想着很感动，结果真正要动的时候，一动不动。 郜军老师：
是的，有些老板在讲得非常好，让他做决策的时候，他很纠结。
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