表3-6：行为模型
行为模型
适用于
学习方法类型
●适应者（感觉／行动）
行政 ●中级
技术●低级
人际关系●高级
参与风险●中级
学员规模●１２～２５人
小组规模●２～4人
可对比于
●角色扮演
●实践练习
准备
●步骤、声明和资料
其他要求
时间：１个小组左右
空间：各小组有实践的房间
设备：同声明（如电视、录像机）。
行动
●学员运用４步法践行一种技巧。
步骤１：向学员演示各步骤。
步骤２：演示有效的行为（用电视或录像）。
步骤３：学员们练习运用这些步骤
步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。
运用于
●讲授一种具体的技能利：
●该练习是实践性的
●提供简单、清晰的步骤
●反馈迅速而直接
弊
●人们抵制角色扮演，至少最初是如此。
●学员们或许不能完全理解应用的理论
●这些步骤供现实过于简单化
●对学员的态度不够重视
例
●讲授一线督导技巧（如：给予反馈）
表3-7：个案研究
个案研究
适用于
学习方法类型
●聚集者（思考／行动）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●中
学员风险●中
学员规模●任何
小组规模●1～5人
可对比于
●一蓝子方法
●诊所
准备
●必须提前准备好该个案和资料
其他要求
时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析
空间：无特殊要求
设备：各不相同（可要求电视设备）
行动
●通过口头或书面方式向学员提出类似于工作中的一些问题，要求他们进行分析，并提出解决建议。
●学员们可独自思考，也可以小组的形式解决问题
●一个变体的形式被称为微型案例。即向５～１５名学员组成的集体描述简要的状况，然后由他们讨论应该如何解决这一案子，要聚焦于关键的事实。
运用
●测验
●评论
●举例说明情景和过程
利
●开发解决问题的技能
●能够致全力于具体的学习目标
●学员们积极参与
●系统性
●如果用一个真实的案例，学员们可以在学习过程中解决真正的问题。
●共享和分担
●迅速（小型案例）
弊
●学员们必须在得到反馈之前完成练习。
●不自然。所学到的知识（除非是用一个现实的或真实的案例）可能难以直接运用到工作中。
●缺少密切的督导，学员们可能用很多时间去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。
●以评估为出发点，而不是为了真正的践行（即运用和学习的是一种主观理论，而非现实理论）。
●费时。
例
●让学员分析一个关于两个行政部门之前沟通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信息共享的问题。
表3-8：诊所
诊所
适用于
学习方法类型
●聚集者（思考／行动）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●中
学员风险●中
学员规模●２～１２人
小组规模●随意
可对比于
●项目
准备
●学员必须熟悉要讨论的问题
其他要求
时间：可变
空间：无特殊要求（一间会议室）
设备：无特殊要求（如一本便笺纸）
行动
●学员聚集起来，分析和解决他们在工作中碰到的一个具体问题。应用于
●处理一个具体的工作问题，并决定选择。
利
●提供一个核心焦点
●实用而相关性强
弊
●知识可能不够充分，难以改他山之玉。
例
●一群竞选经理人聚集在一起，决定在他们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机控制措施。 ●一群计算机程序员讨论怎样消除其新软件中的病毒。
表3-9：教练
教练
适用于
学习方法类型
●适应者（感觉／行动）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●高
学员参与风险●中
学员规模●１～５人
小组规模●随意
可对比于
●同伴支持的学习
准备
●以实在的数据（即调查发现）为基础，它将发挥最佳效果。
其他要求
时间：常常要花很多时间（比如，每教练一次都需要几个小时）
空间：能够进行个人谈话的空间
设备：无特殊要求（如一本便笺纸）
行动
●学员们逐一或按小组的方式从你那里得到教练。
●教练的一个变体形式是教导。它是在工作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。
运用于
●帮助他人开发他们的潜能。
●帮助他人利用好机会
●帮助他人克服行为表现中的不足和缺陷
利
●学习高度集中，并且个人化。
●反馈和支持是直接的、具体的。
●该过程是主动、积极和挑战性的。
弊
●对教练而言、太费时。
●要求学员与培训班领导者之间有一种良好的互动关系（如一种有效的教导关系） 例
●培训班领导者可能在培训班的各阶段之间，就某学员的难点问题对他进行专门指导（如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个讨论方面等等）。 表3-10：观点和视角对比
观点和视角对比
适用于
学习方法类型
●吸收者（思考／观察）
行政要求 ●高
技术要求 ●中
人际关系 ●不一定
学员参与风险 ●低
学员规模 ●任何
小组规模 ●２～７人
可对比于
●头脑风暴法
●有深度的询问
●极化
准备
●为资料收集设定一个清楚的核心和时间限制。
其他要求
时间：１个小时左右
空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成了的便笺页。
设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便笺纸。
行动
●学员们提出观点和信息，稍后予以归类，以便进行策划行动 运用于
●收集数据以评估一个局势
●在一个集体内产生一种观念的均衡态势
可进行对比的各种观念：（例）
优势 劣势 机会 威胁
停止 开始 继续
成就 失望
特别的考虑
●其中，停止／开始／继续和成就／失望的日期，必须用规范的术语来注明（以便于衡量和观察）。
●其中的优势、劣势、机会和威胁必须尽可能地具体。
利
●迅速地产生许多重要数据和观点。
●对一局势有一个全面的、均衡的了解。
弊
●有时学员群体不会聚精会神于其积极因素（如在停止／开始／继续中的继续）。
例
●在参与一个项目时列举出成就和失望。
●在准备一个战略策划培训班时进行总体构想（优、劣、机会和威胁） 表3-11：争论
争论
适用于
学习方法类型
●适应者（感觉／行动）
行政要求 ●中
技术要求 ●中
人际关系 ●中
学员参与风险 ●中
学员规模 ●１５人左右
小组规模 ●２～７人
可对比于
●专门小组
●扩大了的专门小组
●讨论
准备
●必须审慎选择待争论的问题
其他要求
时间：不定（半小时或以上）
空间：无特殊要求
设备：无特殊要求
行动
●两组学员问题的两个对立面进行辩护
●学员们轮流陈述他们的观点，同时其余的学员记录，并准备在争论后提出的问题。
运用于
●揭示一个问题的各个方面。
利
●产生相反的观点和证据。
●激发感情、活力，而且往往很有趣。
弊
●强调胜利，鼓励竞争。这可能会削弱一个集体内部将来的合作。
●可能鼓励并得到偏狭的观点。
●没有踊跃参加的学员将在一定时间内进行消极学习
例
●两组产品开发的专业人员争论“购买和生产一件新产品，孰优孰劣”。
浙公网安备 33010802003509号
