2015人本论坛微信群6月23日
案例讨论
今晚话题：江苏先声集团并购后如何通过人力资源方案重塑企业文化 主持人：贾永新
分享嘉宾：郝伟（原先声HRM 现博大制药HRM ）
形式：案例分享＋互动讨论
案例背景：
江苏先声是在美国上市的第一家中国化药民营企业，在国内以质量管理的严格和商业铁军在流通环节的超控能力而知名于医药行业。2007年在脑卒中用药市场，在全国仅有两家易达拉奉品种的情况下，出于保护产品价格的考虑，并购了东北的另外一家企业的51%的股份。经过三年的经营发现，不绝对控股，不利于企业的日常管理。于是在2010年，全资并购。并购后，为集团全面管控的目的，对于原来部门经理级人员全部降级为经理助理，对于工程、质量、人力、财务、采购关键部门全部采用集团外派。于是就出现了一堆的问题：1、原管理层对于新管层的抵触，不配合管理，对抗新管理层的做法；2、鼓动基层员工与管理层对抗，甚至与外派部门经理打架；3、制造借口，抵抗新公司领导权威，在常务副总办公室，原老板司机动手打车间主任；4、基层员工不配合管理改革，出现员工用剪刀割脉自残的行为。5、管理层信心动摇，红旗还能打多久。 补充背景：并购企业原老板把自己认为优秀的人才都带走创立了另外的一个企业。然后把自己各种刺头的亲戚都留下了，就是敢主动对外派的部门经理动手的一帮人，刚并购时，企业办公楼里的大部分人只上半天班，中午就三五成群喝酒去了。
最后结果：2亿买的，3年后4亿卖了。
问题探讨：
1、首先先请大家分析这样的情况下，人力资源面临那些问题和困难，针对这些的问题，有啥具体解决的措施。 2、站住人力资源的立场上，如何彻底扭转企业风气被动的局面，重塑企业文化。 ※1、首先先请大家分析这样的情况下，人力资源面临那些问题和困难，针对这些的问题，有啥具体解决的措施。 郝伟（吉林博大制药-人力资源经理）：如此背景下出现了：hr威信问题；公司正向信息传递渠道的问题；公司正能量缺失的等问题。针对这些问题，采取了以下几方面的措施： （1）对于不良分子和对于企业有破坏行为的人坚决开除。公司有一个电工班组，3个人集体要求加薪，不加薪不干活。公司坚决给予辞退。破除了工人的山头主义和自我为中心的想法。同时也威慑了其他人：任何个人和团队想要以闹事作为达到个人目的的形式，都是不可以的。 （2）走访困难家庭员工，建立hr正向口碑。利用节日走访困难员工，送去企业的关怀；在员工直系亲属去世的时候，代表公司送去慰问。
（3）拉近与民意领袖的距离，建立正向信息传播渠道。个别老员工因为家庭关系、个人社会背景、过去在企业的从业经历等因素在员工中有较高威望；同时在企业的变革中也没有特别的负面行为和声音。对于这样的员工采用私人感情交流、公司协助解决特殊困难、给予一点特别利益的方式拉拢和争取过来。这样建立正向的信息渠道。在出现特殊问题的时候也能够起到沟通渠道的作用。比如一个借口公司没有即使缴纳医疗保险费用，而出现癌症的员工。其家属以各种的理由向公司闹事要钱。处理的后期突然死亡。家属声称要带着尸体到单位闹事。最后通过建立的中间渠道，以一个较小的额度把事情顺利解决。
（4）解决员工所普遍关心遗留了5年的社保问题。这个问题使得退休员工手续办理不了，拿不到退休金。这5年中入职的员工，参保手续也办理不了。人力资源通过对于政策的掌握和当地政府关系的公关，使得此问题得到圆满解决，给员工借了后顾之忧。 在上述措施的基础上，企业基本进入了一个该有的轨道。
贾永新（HR会议网-总经理）:代表大家问到这企业按说已经步上轨道了，为何最后又要出售呢？是价格保护价值已经达到了吗？
郝伟（吉林博大制药-人力资源经理）:先声从美国退市，需要大笔资金。 贾永新（HR会议网-总经理）:母公司战略上也存在不小的问题，例如分两次并购，对被收购企业管理粗暴。没能提前预估问题，降低风险，提高了管理成本。其实58收英才后的案例就值得借鉴，因为乱摊子至少没经58自己的手，最后还做了好人，与一部分员工签了约。 史继成（继才人力集团-总经理）:让原来的人事高管重回岗位，技术核心重回岗位，将过激行为员工和老板司机开除。重塑人事威信，要让人事管理人员位置稳定，才能重塑企业。现在是立即整顿企业的时候，不管是出售还是转卖，人事和核心技术才能让企业不散，企业一散，你想干什么都没有用。企业不管你要干什么，一定需要将人事部门稳定，与她们协商一致，让人事来通过合法和合理手段达到企业想要的目的，忽略了这个就要出问题。 ※2、站住人力资源的立场上，如何彻底扭转企业风气被动的局面，重塑企业文化。 郝伟（吉林博大制药-人力资源经理）：为彻底扭转此风气：公司专门举办文化月活动，让企业文化的宣传以具体的活动形式为载体。 （1） 确定以子公司总经理为组长的项目组长；以提升推动力。
（2） 树立企业英雄，内部征文。
（3） 演讲比赛，借员工的口讲管理层要讲的话。
正常一个企业不会搞一个企业文化月出来。用一个月的时间就搞企业文化，这个时间成本是不小的。个人认为该部分对于企业并购、企业文化宣传都有借鉴意义。 活动方案：
郝伟（吉林博大制药-人力资源经理）：现在的管理情况能够给大家描述的一个标准就是：普华永道已经做过几轮的审计都没有问题。 贾永新（HR会议网-总经理）:其实提前悄悄安排人进入企业摸清况
再做决策也很有必要。就像是企业用人需要背调一样。一刀切的把原单位的经理降职等不够明智。因为并购价值并非团队或技术，而是实现价格垄断。两家可以生产某类药品的其中一家并购了另外一家，动机就是保护价格。先声集团高层还是很厉害的，资本运作方面很有一套。其实还是与公司文化背景老板的意志有关。 薛继东（山西财经大学-副教授）：如果用心专心耐心，HRM还是大有可为的。郝老师给了我们莫大的鼓舞和信心，也给了我们实践真知和巧智！其实即使不存在并购危机，您的这些做法也值得企业HRM借鉴，防患于未然。
任宝石（盛德廊雪-人力运营负责人）：核心在于震慑和打入内部，仁者无敌。同时既然是文化差异，思想不一样，为什么不聚焦中层思想的统一和融入？反而要统一降级，既土豪，又变宝为废。 张克云（掌视亿通-HRM）:我觉得我们当初的并购，就是将各种可能出现的不良因素都考虑到了，所以顺利过渡。
肖承建（广厦控股-人力资源总经理）:要看企业当初的处境，或短期内希望要解决企业哪方面的问题。就是当这种现像在的时候，你当时的解决办法是怎么操作的？因为我也遇到过类似的问题，觉得这处理此类事件手法还有不当之处。所以想请教下，看看你们是怎么处理这类事件的。还有一个问题就是，当你们收购到位时，就把相关人员给降级处理了，我想问的就是，当这些人被降级时，他们的行为表现及心理想法是怎么样的？总认为其员工素质相对会理解公司的某些做法。 郝伟（吉林博大制药-人力资源经理）:说实话，我们先是忍过，有些人看新任经理的笑话，出难题，最后找机会把有这种胆量的人开除。所以这个时候新任经理的个人能力要够强。 高军会（皇冠胶粘-人力行政部部长）：我认为并购和其实和空降的做法应大同小异：先融入，即先不要大动手，了解问题和症状所在。其次是改变，即去伪存真，再各个击破。最后是大张旗鼓快改革步伐。 郭健（荣程集团-人力资源处长）:我认为任何企业都有让员工不满意的地方，了解了，满足员工多年的期望值，可以笼络大部分人；找出意见领袖或隐性领导，让其归顺新公司，具体做法看其需求；对其恶意捣乱者杀一儆百。 郝伟（吉林博大制药-人力资源经理）:最后补充一点，企业文化这个武器还是挺万能的。 贾永新-HR会议网（管理组）:这个武器不会是万能的，但没有是万万不能的。就如同诺基亚很有文化的企业，但最终的宿命令人叹息。希望今天的探讨能对大家有借鉴意义。
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