“绩效与成本管理”培训课程

【培训时间】：2天，12小时

【培训地点】：医院内部

【培训对象】：医疗卫生机构从业人员

【培训方式】：理论与实践相结合，互动学习

【咨询目标】

• 了解医改思路，提升工作动力

• 解决突出问题，促进医院绩效

• 凝聚全院员工，打造和谐团队

• 推进医院战略，实现持续发展

  【培训内容】

  前言：

  近期，国家《关于公立医院改革试点的指导意见》中改革公立医院内部运行机制的叙述：深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。由此，公立医院在薪酬设计方面应结合医疗卫生行业的特点，体现知识和技术含量、体现脑力与体力结合、体现公益性与风险性，建立一流人才一流服务，一流业绩一流报酬，并且要在分配中体现技术要素、责任要素、风险要素以及管理要素等，做到向关键岗位和优秀人才倾斜,坚持定量考核与定性考核相结合的原则，进一步拉开收入差距，从而吸引和留住人才，促进医院的发展。

   

  一、前言

  一、目前国内医院绩效管理的有益探索

  二、新的管理模式给绩效管理提出了新课题

  三、十八届三中全会《决定》与绩效管理新课题

  第一部分：人事管理

1. 政策依据：

2. 指导思想、目标和主要原则

3. 主要实施办法

1. 严格编制管理，巩固改革成果

   新思路：取消编制——你赞成吗？

   医生“去编制”后，医院如何管理？

2. 完善竞争机制，搞活用人制度

   医生成为自由人——你愿意吗？

3. 完善工资分配机制，发挥分配激励作用

   如何让医生拿到体面的收入

4. 引入竞争机制，促进人才在医院内部有序流动

5. 2014年国家事业单位改革对医院的影响

1. 人事制度改革中存在的问题

1. 院方

2. 员工方：

1. 解决方案

2. 《条例》新规，给医院新挑战

   第二部分：绩效管理

1. 绩效管理的政策依据

2. 如何调动积极性? 方法在哪里?

   1、岗位管理：

   （1）定编定岗

   （2）岗位价值评价（详解）

   2、绩效管理

   （1）收减支——已经过时且卫计委不允许

   （2）工作量——方兴未艾

   （3）其他方法

3. 绩效管理概述

4. 绩效管理的功能

5. 绩效管理的重要性

6. 绩效管理的外部竞争性

7. 医院领导需要解决的若干问题

   1、将医院总收入的多少比例作为医护人员的人力成本？绩效工资核算.ppt

   2、是否将医护人员的收入与工作中的收入和支出进行挂钩？

   3、医院院长应该留存多少业务收入作为院长自己可以支配的资金，用于基本建设、设备采购、科研和教学？

   4、如何通过绩效管理鼓励和支持那些为医院做出贡献的医护人员？

   5、如何通过绩效管理中体现医疗工作的风险、疑难、贡献和努力？

   6、是否实行二级分配，是否直接对医护人员个人进行考核

   7、采用哪些主要指标进行绩效考核？指标是否越多越好？

   8、医生、护士收入的比例和差距如何确定？不同级别之间医护人员的差距如何确定？

   9、对于收支差为负，或者某些非盈利性的临床科室采用何种绩效管理模式？

   10、如何通过绩效管理促进人才培养、学科建设和医院长期稳定发展？

   11、如何通过绩效管理控制医疗质量、安全，提高患者的满意度。

8. 医院还存在的问题：

9. 解决之道

10. 医院绩效管理方法

1. 目标管理法（MBO）

2. 关键绩效指标法（KPI）

3. 平衡记分卡法（BSC）

4. 360度绩效考评法

5. 我们的建议（重中之重）

1. 思路

2. 工作步骤

3. 方案架构（临床、医技）

4. 方案架构（行政、后勤）

5. 可能的阻力

   十一、绩效管理的具体方案

   规避医院绩效工资分配的三把政策利剑

   （一）工资总额管理

   （二）九不准

   （三）公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则

   具体方案

1. 方案一：

2. 方案二：

3. 方案三：

4. 方案四：

5. 实操方案

6. 方案设计流程

   十二：医院二级分配指导原则

1. 临床科室指标的设定（详细）

2. 职能科室指标的设定（详细）

3. 设计流程

   十三：绩效管理全流程

1. 物流、资金流、信息流三流合一

2. 预算管理、财务核算（成本控制）、经营决策相结合

3. 事前计划、事中监控、事后考核分析

4. HIS、LIS、PACS、EMR、财务系统、后勤物资、人力资源

5. 适时进行绩效管理的信息化

   十四：其他

1. 金钱不是唯一的方法

2. 选择咨询公司的原则与方法

3. 选择咨询公司的误区

   第三部分：相对全成本管理

1. 医院为什么要进行成本管理

2. 目前成本管理中存在的问题

3. 成本核算的发展背景

4. 成本核算的基本原则

5. 成本核算方法

6. 医院实施成本管理的必要条件

7. 相对全成本管理方案的推行

8. 科室收支核算的方法

9. 特殊科室核算效益工资的处理

10. 某医院科室成本核算方案

11. 成本核算中注意的问题

12. 医院实施相对全成本管理效益预测

13. 提高效益的途径

14. 方案再好，关键在执行！

    绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。