“任何人的领导力发展，都需要一个持续的过程，乔布斯也是一样。”

 第一级：“职位”    关键词：权 力   第一级别是我们所有人的起点

领导力的第一级，是依赖职位赋予的权力去领导，人们追随你是因为他们不得不这样做。

第一级别是我们所有人的起点，因为我们有这个头衔或职位，可以据此领导别人，但这不意味着你就是一个好的领导者。

如果人们跟着你，不是因为你是好的领导者，而是他们别无选择，比如为了薪水，为了保住工作，那么，你就没有发挥领导力的效能。如果你只是一个职位领导者，而你没有发展自己，超越它。

他们的行为很可能是：用最少的付出来换取这份工作，如何可以做得更少些，更容易些。当人们不愿付出最大努力和才能，组织自然就无法变得优秀，企业也无法实现卓越。

所以，”职位不能造就领导者，是领导者造就了职位“。

但是，一级领导力带来的好处，是它给了你一个“领导的机会”，让你有机会去学习，发展和践行领导力成长，这是五级领导的核心。

当人们被问及：“为了让公司变得更好，你会如何改变？” 绝大多数人的回答是：“建设一个更好的团队”，“提升下属的工作技能”，“改善客户服务”，“实施更有效的战略举措”等等。很少有人会说：“如果公司要变得更好，我必须变得更好”。我的领导力最大的挑战不是领导好别人，而是如何领导好自己！如果我能做的更好，如果我能成长，我的人就能成长！  领导力是一个动词，而不是名词。名词意味着职位、权力、头衔、等级；动词则意味着采取行动，发挥影响力，把人们从一个地方带到另一个地方。

领导力作为动词，还意味着我们可以不停留在第一级，我们可以积极地迈向领导力的第二个级别，以及另外更高的级别。

 第二级：“许可”    关键词：人际关系   领导力的第二级别，是通过建立和发展人际关系去领导

人们跟你不是因为没有选择，而是他们愿意，他们想要追随你。这和第一级有天壤之别！

人们开始付出他们的心，发挥他们的能量。如果想要他们100%努力，那么必须建立和他们之间的人际关系。正如一句格言所说：“只有当人们知道你有多么在乎他们时，他们才会多么在乎你的想法”。

领导者开始注重和人们建立链接，积极发展人际关系，这是领导力的基础。因为领导力的实质，就是影响力。要影响他人，你就必须走到他们中间，和他们建立起链接。

“领导者是孤独的，因为他站在山顶上”。真正的领导者永远不说这样的话，他们会从山顶上走下来，走到人们中间去，和他们建立链接。只有你知道你的人在哪里，才能将他们带到要去的地方。当领导者再次回到山顶，此时你不是一个人，你不再孤独，因为你带着你的人一起登上山顶。如果你只是追求速度，那么你只是一个人独自长跑，真正的领导者是带着人们一起冲向终点；而且，是让他的人们先越过终点线，而不是自己。

这和老子《道德经》中所阐述的“圣人後其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪！故能成其私”，似乎是同样的哲理！

有效的二级领导力，需要做好三件事

第一件事：倾听

要成为一个卓越的领导者，首先要学会倾听，听比说更重要，更优先。

领导者如何与他的人们保持链接并建立关系呢？不是通过告诉别人你在哪里，而是通过了解他们在哪里，从而来建立链接的。

所以，二级领导者需要做的是：倾听，了解，然后领导；再倾听，再了解，然后再领导。优秀的领导者，通过不断地倾听，来得到有效发挥领导力的线索。

如果你能首先帮助人们得到他们想要的，他们就会帮你得到你想要的。我怎么知道他们想要什么呢？我必须在人群中慢慢地走，因为我倾听，还有，我提问。

第二件事：提问 好的领导者，必须是懂得如何提出好问题的那些人。爱因斯坦说：“如果给我一个小时，去解决拯救地球这样生死攸关的问题，我会花59分钟去界定我要解决什么问题，然后用余下的一分钟去解决问题”。

管理和领导的区别是：

管理者用统一的方法来管理人，以追求效率，他们不会顾及个体的差异；领导者则用不同的方法，来领导不同人，因为他们明白追随你的人各自有各自不同的原因。

领导者会关心个体的性情、动机、梦想等因素。所以，在领导好之前，领导者需要通过提出关键性的问题，来打开领导力之门，他们提问，然后倾听。

领导者在日常工作中，为什么不能或者不愿意，用提问来取代给答案呢？主要是以下这些思维模式造成的：

1. 自以为是：我知道答案（vs 什么是我的假设？我怎么确认我的假设？）

2. 自我中心：我不在乎别人的想法（vs 启发别人思考会使对方更好地接受）

3. 自惭形秽：我是不是提了个太笨的问题？（vs示弱是一种优势）

4. 失去掌控：直接给指令，少走弯路，少失败（vs领导者要让他人成功和自豪）

5. 不伤和气：没必要挑战别人（vs领导者需要挑战他人，发挥潜能）

6. 害怕答案：答案是我不想知道的事实（vs领导者需要直面残酷的事实）

以上是限制领导力发挥的常见思维模式。这也就是为什么说：领导好别人之前，要先领导好自己！

当领导者放下自我，放下预判，带着好奇心去了解，带着共同探究的动机，去启发他人，你才有可能提出“有价值”和“有力量”的问题。

第三件事：观察

优秀的领导者和他们的人，有效的链接方式，是问好的问题，然后可以有效地倾听，再然后就是观察。

二级领导者明白观察的价值。很多优秀的领导者，明白人的行为的重要性，要真正了解你的人，你需要认真观察Ta的行为，通过行为去发现最适合他们的位置。

就像一个篮球教练，其角色并不是去教队员如何投篮。优秀的教练，他们坐在一旁，观察他的球员们在场上的表现。一段时间后，教练走到队员面前告诉他，哪个区域是他投篮命中率最高的，然后建议他只在这个区域内投篮，这是他的目标区域，同时告诉其他队员，当这位球员跑到目标区域时，一定要传球给他。

领导者观察他们的团队，因为想让他们被置于最佳位置，在这样的位置上，他们才会成功，才会发挥最大潜力，这样组织才会变得成功。

二级领导者很好地倾听和观察他们的团队成员，他们知道这其中的价值。一级领导者不这样做，一级领导者认为人们应该为Ta服务。

二级领导者有完全不同的意识，这也是“许可”这个词的含义：是他们给了我“许可”，让我来领导他们，为什么？因为我和他们建立链接和良好的人际关系。我关心、倾听、了解他们，我给他们带来价值；所以他们喜欢我，我也喜欢他们。

所以，在级别二中，领导者开始服务于你的团队，而不是团队为你服务。

 第三级：绩效   关键词：结果   领导力的第三级别，通过绩效赢得在团队中的信任和声誉

三级领导者，在二级领导力的基础上可以产出绩效。人们追随你，是因为你为组织所做的事情，公司因你而变得更好。

人们谈论起你，会说：他来之前，我们公司的业绩是亏损的，由于他的到来，我们开始盈利了，员工的士气也大大改善了……人们对你表示出尊敬之意！这就是说，三级领导者是通过绩效赢得在团队的中的信任和声誉的。

亨利·福特说过：“你无法将声誉，建立在你将要做的事情上”。

换言之，领导者的声誉和别人对你的信任，是建立在你已经做过和正在做的事情上。所以，领导者的声誉和别人对他们的信任，来自于带领团队和组织产出的结果，以及他们当下的言行是否体现了有效的领导力。

正因如此，领导者的使命愿景，也许可以激励员工；但是，员工信不信，会不会承诺，却要看领导者做过什么，以及现在正在做什么。

一句话，要看领导者的领导力！三级领导者必须做好以下三件事

1. 以身作则，树立榜样

斯坦福大学有一项研究表明，人们所学到的事情中，有87%都是他们之前所亲眼目睹过的。也就是说，人们会效仿他们所亲眼看见的东西。

“榜样”是领导力的核心，人们需要“视觉领袖“，而不是“意见领袖”！

2. 创造势能

你有没有这样的体会：当公司业绩处于上升期，士气旺盛的时候，许多问题都不成为问题；但是，当公司的业绩持续出现问题，士气严重低落时，什么问题都来了！这就是势能的作用。

当一列火车以时速160公里行驶时，前面有一堵5厘米厚的混凝土墙，列车可以毫不费力地推倒它，并继续前行；但如果列车只有5公里时速，一块5厘米砖块挡在车轮下，列车都会停滞不前，因为列车失去了势能。

麦斯威尔说：当你迈向三级领导力，你就开始产出结果，你给组织带来了势能，在这种事能下，80%的问题都可以靠势能去解决，势能是最好的问题解决者，比什么都重要！

企业在一段时期内业绩好，并不足以代表其领导者达到三级领导力水平，更不代表企业可以基业长青。当行业开始下滑or危机来临时，才是考验领导者的真正领导力水平。

你能否拥有二级领导力，甚至达到三级领导力水平，将企业重新带回到可持续增长的轨道，重新建立起组织势能。这对领导者来说，首先是领导力层级的问题，而不仅仅是一个好的愿景使命或战略部署可以解决。

3. 成为人才磁石，吸引更优秀的人 三级领导者产出结果，除了以身作则和创造势能之外，必须努力去吸引更优秀的人才加入。此时，你需要有勇气去调整组织，去移除那些平庸之材。

你们70%的时间，要放在“人”的事情上，包括每天都要亲自去面试候选人，引进优秀人才，并为他们创造表现的机会和条件；另一方面，对现有的团队，需要不断评估他们的的绩效和发展潜能力，不能有元老不能动的思想。

HR是传播雇主品牌和吸引人才的窗口。你是否曾让你的HR，将你当做猎头或候选人，来介绍一下你的企业，告诉你为什么这家企业值得加入。如果你的HR都讲不清楚，或者没有发自内心的激情来介绍企业优势，企业又怎么能吸引到优秀的人才呢？

吸引优秀的人才，是CEO首当其冲的工作。挑选1至2个猎头，作为重点合作对象，请猎头公司的老板来企业；CEO亲自和他们沟通，让他们了解企业的发展，对人才的吸引力。一方面让猎头将信息更有效地向市场传导，另一方面，这也是体现出领导者在重视人才方面以身作则的榜样作用。

 第四级：发展人才   关键词：再造   四级领导力，是组织领导力复制和倍增效应的原因

很多领导者以及他们的公司会止步于三级领导力，以为有了绩效就有了一切。但是，停留在级别三，意味着领导力的潜力尚未发挥。企业要产生倍增效应，需要第四级领导力，这是培养和发展人才的能力，人们追随你是因为你为他们所做的一切。

当领导者以培养和发展人作为工作的重点时，你就从做加法变成了做乘法，因为你在企业中复制自己的领导力，这就是倍增效应。

麦斯威尔介绍了培养和发展人的五步法：

第一步：我做领导者以身作则，亲力亲为

第二步：我做，你和我在一起可能是一周，数周，或者数月或更长的一段时间内，我在做，你观察，也就是说，我在培训你。

第三步：你做，我和你一起你做的时候，我来观察，辅导，通过提问，启发你改善，确保你不断进步，

第四步：你做有一天，你已经可以完全独立去做了，我可以完全放手了

很多时候，领导者会做到第四步就认为大功告成了，但是这是严重的错误。如果你想真正去再造，去倍增企业的领导力，那么就必须做到第五步。

第五步：你做，别人和你在一起换句话说：领导者只有当他的培养对象可以去培养别人时，才能说你成功培养和发展了这个人。

四级领导力会产生高度的忠诚度

当领导者达到四级领导力水平时，会产生高度的忠诚度，这和二级、三级领导力有本质不同。

在第二级，人们喜欢你，你也喜欢他们，你们有良好的关系，所以他们愿意追随你。也许有一天他们会对你说：“老板，对不起啊，我知道你对我不错，但是，我有更好的发展机会，更高的薪水待遇，我不得不离开” 或者，整个团队一团和气，却不生财，没有产出，大家温水煮青蛙，直至无法生存的一天。

在第三级，领导者给企业带来了业绩，企业发展有了势能，员工有不错的薪水。但是，企业的发展当遇到瓶颈或者外部变数时，企业的凝聚力和势能会下降。所以，三级领导力所面临的最大挑战，是企业和组织的可持续性发展。

在第四级，当领导者以发展人作为领导力的核心，企业的凝聚力和员工的忠诚度会上升到三级领导力无法实现的水平。企业的运营在遇到困难时，你的员工不会背弃你，因为你已经建立了高度信任的企业文化。

用西蒙·斯涅克的理论来说，企业已经建立起高度信任和互赖的“安全圈”，圈内每个成员会主动地为了保护这个“安全圈”共同努力，一致对付外界的威胁。

这是四级领导力为什么是组织领导力复制和倍增效应的原因。

 第五级：巅峰   关键词：景仰  第五级领导力是一个自动生发的结果

第五级领导力被称为“巅峰级”，因为这是卓越领导力的象征。在这个级别上，人们追随你，就因为“你是谁”，以及“你的名字所代表的意义”。

将企业从优秀带到卓越的那些创始人或CEO们，乔布斯、贝索斯、马斯克、任正非等等，都是具备五级领导力的领导者。人们对你景仰，因为是你，你的超凡个人魅力和声誉，让人们追随你。

第五级领导力，是一个自动生发的结果，当你持续地，长久坚持地，做好第二、三和四级领导力。在一定的时间后，你会成为第五级领导者，受人爱戴和尊重。

那时，你的影响力会超出你的组织边界，你可能会树立起行业的标杆，甚至会改变整个世界。想想前面例举的这几位五级领导者。当你的团队获得成功时，就像一个足球队在荣获冠军杯的那一刻，会集体将他们的教练抬起来，抛向空中，发自内心地感谢他，赞美他！这就是领导力的巅峰！

也许你会提出反对说：“乔布斯的个性，没那么讨人喜欢，好像没有做好第二级，为什么说他是五级领导者呢？”

因为任何人的领导力发展，都需要一个持续的过程，也就是“过程法则”，乔布斯也是一样。

对乔布斯的领导力，我们来回顾一下吉姆·柯林斯，2019年在伟事达全球教练大会上的演讲：1988年，我30岁。在教一门关于企业家精神和小企业的课程，我希望能将小企业变成大公司。我不知道自己在做什么，我希望有人来帮助我，比如给我的学生们做演讲。

我拿起电话，心血来潮地，给史蒂夫·乔布斯打了一个电话。我说：

“嘿！你不知道我是谁，但是我们应该相互认识一下。我希望你能来我的课上，和我一起，给同学们讲讲课，谈谈如何创立公司，如何把它变得卓越等等……”

在我印象里，乔布斯是一位非常亲切的人。他说： “好啊，我很高兴来啊！”这是1988年的事情。 当时，他从自己一手创立的公司里，被解雇了。

他来到了我的课上，谈到了生活、创造力、创立公司、探险等等。没人去提及苹果公司发生的痛苦事情，而且他本人也说，我根本不关心苹果上一年度的业绩怎么样。他总是在设计和实施下一步的新事业。重点是，在这个过程中，他已经发生了一系列不可思议的进化。

当时，还有一家公司叫皮克斯，皮克斯里有一位令人叫绝的文化建设大师，名叫艾德·卡穆尔。他不停步于本人是一位天才，他创立了一个天才的企业文化。我看到乔布斯有自己的错误，也看到他克服了自己的错误，这是他从艾德·卡穆尔那里学到的。

最终他告别了过去，于1997年重返苹果公司。此时，他已经是史蒂夫·乔布斯2.0版了。曾经有过史蒂夫·乔布斯1.0版，现在是史蒂夫·乔布斯2.0版。

在坐各位可能都读过关于史蒂夫·乔布斯1.0版时代的故事，觉得他不可能成就“从优秀到卓越”，造就“基业长青”的苹果公司吧？

但乔布斯2.0版做到了！

像他这样的天才，拥有1000位帮手，同时具备了年轻人常有的极其不成熟的个人行为，最终进化成了一位成熟的卓越公司缔造者。

他做到了。

我敢说几乎人人都可以做到像他这样的转变，因为这是一个冗长的旅程。如果你身边有任何人也像乔布斯当年那样，你会说他待人是个蠢蛋······哈~年轻人啊······我不了解在座各位的经历。但是如果有人写了一本关于我22岁时的自传，那一定是部惊悚小说。

1997年的史蒂夫·乔布斯，已经完全不同了。

很多人升职做领导后，发现下属“太笨”不会做，或“水平不够”做不好，就经常自己重新做，慢慢地，自己加班忙成狗，下属准时下班走；管理者没时间做管理，下属也没什么成长。如何从员工升级为管理者，既做好业务又带好队伍？