直面市场竞争、推动转型创新、构建事业内驱力

授课对象：面对战略转型、管理转型升级的挑战：

1、需要建立驱动企业快速转型的“事业合伙人激励机制”的高层决策者；

2、需要建立“驱动组织绩效的激励体系”的业务单元总经理、核心职能总监；

3、需要建立支持“事业合伙人机制的薪酬激励体系”的人力资源总监/总经理。

课程背景： 随着工业4.0和互联网+战略的启动，面对互联网时代“对客户要极致的好”&“价格还要不能提升或者更低”这个新时期生存法则带来的严酷挑战，多数处于转型升级中的企业，在调整发展战略、探索发展方式、创新商业模式的同时，还要应对“业绩增长变缓、转型进度受阻、人心涣散缺乏动力”等现象带来的“新常态”，企业的经营者、职能总监们需要快速找到有效方法，解决一系列的困惑与难题：

1.     职能总监的无奈——要实现“对客户极致的好”,企业要投入大量的额外精力探索转型模式、改进产品、改进服务水平，就必须要求员工不断创新突破、不断改进运营与管理水平，如果不增加工资收入，员工凭什么要做额外努力？

2.     企业股东们不满——要面对“价格还要不能提升或者更低”的挑战，企业就必须不断压缩生产成本、运营成本、做一些“在干毛巾里拧出水来”的成本削减工作，股东收益也会减少，哪里还会愿意再拿一块利润增加员工收入？

3.     经营团队的两难——由于市场定位、业务模式、组织体系、价值体系调整，原有的传统激励机制、薪酬激励体系无法应对组织动态变化，难以对员工的真实贡献有效回报与激励，企业需要员工先“免费”付出，等待建立新激励体系，员工凭什么愿意？

4.     股权激励的困境——由于涉及多个利益群体的博弈，即使好不容易获得股东、主管部门同意的股权激励方案，既不可及、又不可控的门槛指标往往导致骨干员工心中期望的“蛋糕”美好而遥远，失去有效激励，有没有更好的替代方案？

5.     互联时代的员工诉求——移动互联时代，90后骨干的出现，员工的创新、创造能力和自主文化成为企业的核心资源，员工的独立性、共创共享意愿成为主流，员工也容易掌控工作主导权，如何能够确保风险可控的情况下，与员工建立“背靠背的信任”，共创共赢？

6.     。。。。

面对这些挑战，传统的管理理论、激励方法、薪酬体系几乎难以招架。包括海尔、万科这些曾花重金引入国际顶级科学薪酬体系的企业，也不得不开始寻找创新的、真正有效的激励途径。因而类似海尔的“员工SBU”、“人单合一”、“创客机制”，以及万科这样的“事业合伙人”、“项目合伙人”机制的成功，必然会引起企业家们的广泛关注。

帮助大家掌握这些创新激励机制背后的理念原则、体系方法、实践经验，围绕“事业合伙人”建立基于价值链的薪酬激励体系，是本课程的基本目的。

课程目标：通过对咨询实操案例、企业研究案例的分享，借助《战略执行力与组织竞争力提升路径图》和《基于价值链的薪酬绩效激励天平模式》的指引，帮助学员企业学习如何围绕“四个有效”（转型战略解读准确有效、企业薪酬转型战略有效、组织薪酬激励机制有效、员工薪酬体系协同有效），打造《转型企业“事业合伙人机制”薪酬激励体系》的方式方法，并希望帮助学员具体了解：

1、 为什么用合伙人机制——系统理解互联网背景下，企业转型升级的阻力特征和化解方法，系统理解为什么“事业合伙人机制”可以有效化解系统阻力、妥善解决成本矛盾，成为互联网背景下推动企业转型升级快速实现的有效方式；

2、 合伙人机制的驱动力——掌握准确解读转型战略模式、组织管理与行为文化转变对企业薪酬激励体系转型要求的方法，掌握如何建立支持“事业合伙人机制”、驱动价值链转型的企业转型薪酬战略、薪酬激励策略的路径与方法；

3、 如何驱动转型价值增长——运用基于转型价值链的激励天平模式，帮助企业掌握建立基于转型价值链、转型组织绩效要求的“组织薪酬激励机制”，将企业的转型升级目标转化为各级“事业合伙人”的努力意愿与目标价值的方法；

4、 如何驱动员工行为转变——围绕“按价值付酬”和“阳光体制、市场机制”的目标，借助《转型工作坊》，将转型薪酬战略、组织激励机制的要求，转化为与员工有效行为要素匹配的员工薪酬绩效体系，建立起让员工主动管理、主动创新、协同行动的“全员合伙人”薪酬激励体系。

课程大纲：

第一部分：“事业合伙人薪酬激励体系”为什么是转型利器

内容重点：针对互联网背景下，企业转型升级的阻力特征、化解方法与成功实践，解读为什么“事业合伙人机制”可以成为应对转型过程困境、化解转型阻力的有效机制；

介绍运用基于“价值链驱动力机制”、“三维价值天平激励机制”，如何建立调动各个利益相关者积极性、支持“事业合伙人机制”的转型薪酬激励机制与体系的路径与方法，给参训学员一个关于“事业合伙人薪酬激励体系”制定与管理的整体画面。

1、  企业转型升级的系统阻力与失败陷阱

n  “转型发展失速”与“转型系统阻力”

n  “发展动力缺失”与“创新驱动机制”

n  转型创新需要“背靠背”的信任基础

2、  动态互联时代对传统管理逻辑的颠覆

3、  转型企业为什么认同“事业合伙人体系”

n  从价值平衡的角度认识企业的本质

n  价值链体系与“事业合伙”本质——“天平是平的”

n  “事业合伙人机制”成功的保障——基于三维价值链的薪酬激励体系

n  研究案例：透视海尔电器如何互联网+转型成功

n  咨询案例：传统行业“事业合伙人”的成功案例

4、  如何建立三层级“事业合伙薪酬激励体系”

5、  建立“事业合伙薪酬激励体系”的流程与方法

第二部分： 如何建立驱动“合伙事业”的企业层“薪酬战略”

内容重点：“转型战略解读准确有效解读”。借助《战略执行力与组织竞争力提升路径图》，通过对企业转型战略模式、核心竞争力要素、组织与行为文化转变、关键战略举措的解读，明确“合伙的事业”是什么？“合伙的价值策略”应该是什么？

“企业薪酬转型战略有效”。借助《基于价值链的薪酬绩效激励天平模式》、“三维价值天平激励机制”的指引，从薪酬战略层面，帮助学员掌握如何准确解读“企业转型战略”对转型薪酬激励体系的要求；从企业总体层面，掌握如何建立驱动“事业合伙人机制”、驱动企业价值链转型的“转型薪酬战略”、薪酬激励策略、机制框架的路径与方法；

1、  挑战：薪酬体系咨询中常见陷阱（五模糊）

n  事业理念与薪酬理念模糊

n  事业目标与激励目标模糊

n  发展战略与指导原则模糊

n  价值观念与关键行为模糊

n  价值链与单元/部门角色模糊

2、  事业合伙人的“事业”与薪酬激励战略

3、  事业合伙人机制与激励天平总体框架规则

4、  如何建立总部层面的“事业合伙人”考核激励规则

n  咨询案例：建立“阳光体制与市场机制”的阻力与应对

n 专业剖析：学员企业薪酬战略转型困惑与原因对策探讨

第三部分：如何建立驱动“合伙事业”的“组织层薪酬机制”

内容重点：“组织薪酬激励机制有效”。以转型《SVB原则》为指引，按照《企业转型薪酬战略》、《基于价值链的薪酬绩效激励天平模式》的要求，帮助学员掌握以“转型价值链竞争力”为核心，澄清对“组织层面事业合伙人”的激励目标、激励责任、激励机制的要求，在组织层面构建“按价值付酬”的激励机制的路径、方法。

从纵向战略一致的角度，如何将总部的战略价值要求转化为各部门/单元的价值目标与激励机制；从转型价值链横向协同的角度，如何将价值链各个环节之间的价值要求转化为相应部门/单元的价值目标与激励机制，实现组织绩效与行动的协同一致。

介绍如何通过组织各级单元/部门管理者共同参与、共同创新的方法，使基于转型价值链、转型组织绩效要求的“三维薪酬激励体系”（纵向、横向、时间），获得各单元/部门“事业合伙人”的理解、共识与承诺，使转型薪酬激励机制与体系的建立过程成为将企业目标转化为各级主管的努力意愿、目标与责任承诺的过程。

1、 决定转型企业组织执行力的“三条链” 

2、  纵向战略一致：承接总部战略的价值目标

3、  横向协同：“通、强、有力”的价值链目标

4、  支撑战略一致和价值链竞争的组织绩效体系

5、  如何建立组织级事业合伙人薪酬激励机制

n咨询案例：与客户共建市场化的组织薪酬激励机制

n 专业剖析：学员企业薪酬战略转型困惑与原因对策探讨

第四部分：如何建立驱动“合伙事业”的“员工薪酬激励体系”

内容重点：“员工薪酬体系协同有效”。按照《SVB原则》，承接《企业转型薪酬战略》、《组织薪酬激励机制》的要求，围绕“转型价值链竞争力”和“员工行为有效”的要求，帮助学员了解如何澄清“员工事业合伙人”的目标价值、责任价值、能力价值和建立定制化薪酬激励体系（GRAM）的路径、方法。

遵循 “按价值付酬”和“阳光体制、市场机制”的指导方针，介绍如何借助《转型工作坊》和骨干员工的积极参与，将转型薪酬战略、组织激励机制的要求，转化为与员工有效行为要素匹配的员工薪酬绩效体系，建立起让员工主动管理、主动创新、协同行动的“全员合伙人”薪酬激励体系。

1、  挑战：传统薪酬激励体系的转型困惑

n  员工努力工作与达不成的组织绩效

n  旧的“指路明灯”“引领”员工不转变

n  奖励期望结果与处罚有效行为并存

n  文化与“心智模式”阻碍员工转变

n  与转型组织脱节的“完美薪酬体系”

2、  员工层“事业合伙人”薪酬激励成功的标志

n  标志: 员工行为与战略、组织的要求协同、一致

n  路径：承接组织激励机制的员工行为激励“四条链”

n  关键：“组织激励机制”与“员工薪酬体系”对接

n  难点：如何选择确保转型“价值天平”平衡的支点

3、  如何构建与组织价值承接的岗位价值评价体系

4、  如何建立与组织激励机制协同的“员工薪酬激励体系”

5、  如何确保“员工薪酬激励体系”的有效性、准确性、共识度

n  有效方式：“量身定制、共同创新、教练辅导、持续改进”

n  研究案例：海尔的互联网思维与“人单合一”机制

n  咨询案例：互联网思维与员工层级事业合伙人激励

n  专业剖析：学员企业“员工薪酬激励体系”困惑与对策探讨

第五部分：影响“事业合伙人薪酬激励机制”的五大基础

内容重点：作为企业转型的驱动机制、组织竞争力的内驱力，“事业合伙人薪酬激励体系”构建了一个动力体系。本质上，这个薪酬体系是企业经营理念、管理理念、管理方式、企业文化的体现，因而系统的建立和发挥作用，离不开企业基础体系的支撑，离不开股东、各级管理团队、骨干员工思想观念的改变，离不开战略管控等相关系统的协同调整。

1、  股东利益平衡问题

n  如何设计共识目标与机制

n  与股权激励的区别与优劣

2、  管控理念转变问题

n  如何实现有效控制与活力的平衡

n  如何处理管控流程、权责的关系

3、  组织结构转变问题

n  “事业合伙人”与传统合伙人的区别

n  事业合伙人机制与事业部体制的关系

n  如何保证大平台、小公司的共同优势

4、  企业文化转变问题

n  高层团队对互联网经济的理解

n  对员工在企业的决定因素的观念

5、  核心队伍建设问题

n  合伙人队伍标准建设

n  合伙人选拔机制建设

n  发展机制、晋级机制

学员收益：

“原来企业的薪酬激励体系是可以这样做的！”，“怪不得人事部原来做的那些薪酬绩效总用不好。”，“原来“事业合伙人机制”是这样发挥作用的！”。这是在经历了半年多转型战略研讨、经营理念、价值链、业务模式和管理机制梳理辅导之后，企业管理团队在“不知不觉中”，对企业有关“事业合伙人机制”的薪酬激励理念、组织激励机制、员工薪酬体系达成共识之后的感慨。

在这些转型企业里，尽管薪酬激励体系还没有以前的制度那么“完善”，但是，团队在与顾问的讨论、互动过程中，这些共识的成果已经被运用、“融入”工作中，已经开始见效了。

课程特点：

?  以理论、模式和系统为课程主线，使企业获得一个简明易懂、系统实用的管理模式、管理方法指引；

?  以《基于价值链的薪酬绩效激励模式》为平台,深度解析、学习借鉴先行转型成功企业的关键成功经验、成功实践；

?  全程引入《转型工作坊》的培训方式，以确保各级管理者对整个激励机制、激励体系建立过程的参与性、共识性、协同性；

?  讲师不仅充当了传授知识的角色，更多的起到了企业顾问的角色，帮助学员共同解决企业转型中令人头疼的薪酬激励等驱动力问题。