2.1《集团管控操作篇》课程介绍： 精彩培训主张： 企业集团有规模性优势，具有内部制度安排空间，又具有结构安排的优势。这就是它的厉害之处。它可以通过种种手段使用单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，从而达到内部交易，网络状协调，内部资源体系内多次循环等绝对优势，这是集团的战略协同优势。 在华彩看来，任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。 管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，心中有系统，手中点状指挥加系统运筹；即重点突破和多维度控制，又促进横向战略的实施和衔接。 整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，杠杆调节。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合一切资源，统筹运用协同机制，在点，面，体之间进行平衡运转。 o 单纯地治理不起作用，必须治理＋管控； o 集团总部必须牢记：八分治理、二分服务； o 管控关系可以超越法律架构； o 总部文职化，空白化，缺乏复合型人才是目前管控的操作难点； o 必须设计整个集团地利润模式，如何限制各个单元之间的交易程序和路径，如何用横向战略来强化这种路径是发挥集团化效应，打造企业帝国的关键。 重要收益： 本课程将帮助您掌握以集团管控体系、模式、运行机制、实施方法和实施技能。您将学习： o 集团管控体系设计相关方法和工具； o 集团治理结构、管控体系、运行机制设计和优化方法； o 集团管控重点职能：战略、人力资源、财务、风险管理相关体系设计方法和工具； o 集团管控体系实施思路和主要方法。 适合参加人士： 本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，帮助学员从集团整体的高度来审视集团管控。以下相关人士可参加本课程学习： o 董事长、董事、监事 o 总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监 o 投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人 o 其他相关高级管理人员 《集团管控操作篇》课程大纲： 1. 关于集团管控体系 1) 关于集团型公司 2) 中国企业发展的内在规律探索 3) 内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化 4) 外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立 5) 集团管控问题的解决之道-治理+控制+管理 6) 集团组织体系整合 7) 总部建设 8) 子集团,事业部建设 9) 孙公司建设 2. 管控的各个条线(分系统) 1) 集团战略执行的重点在于战略管控（制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理） 2) 财务管控（成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理） 3) 人力资源管控（母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理） 4) 企业文化管控 5) 审计管控 6) 运营管控：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控 3. 管控的运作机制 1) 管控能力需要系统,自觉的建设 2) 集团管控的指挥与反馈体系的关系（集团管控的指挥体系、集团管理报告体系、内部交易体系管理、横向协调体系、制度化体系整合建设、管控体系的整体运作与持续优化管理） 4. 管控体系设计七步法 1) 集团诊断 2) 集团战略梳理 3) 管控思路与管控框架(管控导向,母公司对子集团,子集团对孙公司的宽度深度) 4) 管控体系-跨层次治理,控制,管理 5) 基于管控流程的集团组织设计与分权界面 6) 支撑管控的内控与风险管理体系 7) 管控实施体系的深化设计 5. 问题解答与研讨