在当今竞争日趋激烈的情况下，决定一个企业存活的基本要素，就是对企业的竞争优势的寻求。由于一个企业所具有的竞争优势意味着该企业能够获得更多的生存空间和利润空间，因而竞争优势的获得直接决定着战略目标的实现，从而成为战略构成的本质要素。

       企业成功的传统模式认为：获得竞争优势的最佳方式是以最低的成本提供最高的价值。如今，在最短的时间内，以最低的成本提供最高的价值成为企业成功的新模式。如此一来，时间成为一种可与金钱、生产能力、产品质量甚至创新平起平坐的战略武器。在当今更加动态的经营环境中，战略相应地也需要变得更加动态。成功的竞争者在产品、市场有时甚至是一个行业中快速进出。在这样的环境中，战略的本质不是公司产品和市场的结构而是其行为的动态，而战略的目标就是识别和开发难以模仿的组织能力，使公司能在消费者眼中与竞争者相区别。总之，“在未来的组织当中，能力本身不再是成功的保证，相反，能力发展流程将会成为一种关键的成功要素”（摘自《智慧型组织：绩效、能力和知识管理的整合》）。沃尔玛、本田、佳能等公司的经验揭示：公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程；竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能一直为消费者提供较高价值的战略能力。

      在现实中，每个公司都有将价值传递给消费者的业务流程，但很少有人将其视作战略的首要目标。“再造工程”可能是目前世界范围内最热闹的一个概念。其目标很明确：用更简单、更精干和更具生产力的业务系统和流程，来提升企业的竞争力和赢利能力。其方法也很清楚：跨部门的团队，绘制流程，比较流程，向一线员工学习，将顾客置于其中，以新模式代替旧模式等。通常的办法是加快速度和减少用人。首战告捷后公司第二步就是拓展再造工程的概念，将最初对作业流程的再造变成对所有客户服务的再评估。到了这一步，除了要问怎样做得更好之外，必须决定做什么以及为谁做。不幸的是，许多再造方法都无法处理好这些问题，而常常流于模仿别人的战略。跨部门的团队虽然善于汇集已有的知识，化解障碍，并找到新方法，但却常常不想收集更具推测性的数据，掀起海阔天空的头脑风暴，并跃出框架来改变游戏规则本身。很少有团队成员甘冒受窘和失败的风险，公开发表他人甚至还不能意识到的意见，而这些常常是建立强有力的原创性战略所必需的。在企业能力理论视野中，产生持续超凡业绩的源泉，存在于公司内部的探索和更新独特资源的能力，而不是存在于外部，即简单地将公司定位在正确的市场上。简而言之，战略中真正重要的是对于特殊的内部能力的长期构建和巩固。

       预示未来的成功，最明显的信号就是市场的成长性。机会显而易见，唯一的问题是能否获得并保持竞争优势。管理者和股东一样都希望看到市场的成长，然而在成熟的市场经济中，取胜的竞争者寥寥无几，而且也不存在永远具有成长性的市场。为获得持续的成功，企业组织需要在成熟的市场中不断地寻找新的机会。公司战略不仅要致力于实现今天的成功，还要致力于实现未来的成功。“我们必须看清企业下一步该怎么走，并为转型期做好准备。如此，企业才能长胜不衷”（摘自《公司战略透视：波士顿顾问公司管理新视野》）。

       （本文节选于《管理哲学导论》。）