知名国际战略管理顾问林正大曾说：“授权就像放风筝，部署能力弱了线就要收一收，部署能力强力了就要放一放。”的确，风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝要么飞不起来，要么飞上天失控，并最终栽到地上。要想随时将风筝收回，就要保证风筝的线韧性足够好。否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后不再敢放出去。这番“风筝论”告诉中层领导们：要想让自己的授权实现效果的最大化，就要在下放权力的过程中有足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围，以使授权和有效控制结合起来。

    1984年4月，宏基公司总裁施振荣正式任命刘英武为宏基执行总裁。也就是从那刻起，注定了施振荣必将因自己的这一任命付出争吵和痛苦的代价！

    原来，刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人，施振荣十分看好他，于是想方设法把其招到公司。刘英武进入公司后，施振荣几乎连想都没想就把公司所有的经营决策权交给了他。

    刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式：首先放弃了公司长期实行的“快乐管理”；其次独断专行，不允许下属发表过多意见；最后，他还作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动…一

    后来，施振荣无奈至极，只有重掌帅旗，整顿公司。

    在这里，施振荣的授权就是一种没有控制的授权。如果他能在刘英武上任之前，对他的权力作出限制，并让他了解组织中哪些东西是可以改变的，哪些不能改，并对他的决策权力进行一定的指导和控制，建立错误纠正机制，又如何能出现这种尴尬局面？

    授权不是弃权，不是从此撒手不管了。卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。权力授出后，如果不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。因此，中层需要做好后期的监控，那么，中层领导应从哪几方面努力呢？

一、进行目标控制

    有效的授权目标控制是绩效最后完成的强有力保障。一般来说，进行目标控制有两种方法：

    第一，依据工作目标和绩效标准进行过程控制。若目标任务很大，可把其分解成几段分别检查。检查要根据工作的难易程度、员工的能力及完90

成工作需要的时间长短。当你为了更好地发挥某位员工的潜能，把一件有较大困难的工作委派给他做时，应把检查次数定为其他员工的两倍。找被授权人进行个别交谈进行检查也是一个值得提倡的方式，这样做的好处：一是能了解被授权人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，当即作出进一步的激励性引导；二是可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，这对授权人无疑又是一种巨大的自我激励。

列宁说过，信任固然好，监控更重要。授权管理的本质就是监控和督察。如果只授权、不监督，后果就是四分五裂。所以，一位合格i的中层领导，是一个授权后懂得再；监督的领导者！

    第二，及时反馈。中层可要求员工必须定期向自己反馈工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，以保证授权是否沿预定轨道前进。反馈内容包括工作进展情况、在工作中所遇到的问题和解决问题的方法等。在最后，还要向员工指明必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，以激发其继续努力工作。

二、不可纵容员工

    当员工没能完成任务或者将工作做得一团糟时，可对其进行指导。但是，如果指导无效或者员工依然我行我素时，就不能再纵容员工的这种态度，必须对其进行适度的惩罚。惩罚有轻有重，中层们在实施这一措施时要考虑到如下问题：惩罚过轻，起不到作用甚至会挫伤员工的积极性；惩罚过重，则可能会使员工难以承受，甚至出现员工跳槽的情况。所以，在惩罚员工时要掌握一定的技巧。

    1．先主动承担责任

    作为中层的你，不妨对失职的员工真诚地说声“这里责任也有我的一份”，并且说明之所以会出现今天的局面，和自己用人失误、检查不严或监督不力等有关。如此，不仅能显示出领导的独特魅力，还能让员工认识到自己的错误，从而下不为例，努力弥补自身错误。

  2．必要时试试“杀一儆百”法

    一次，主管经理交给自己的手下一项任务，但没想到的是，这位员工却把事情搞砸了。这令主管很生气，他暴跳如雷，破口大骂，边骂还边用握在手里的火钳敲火炉，最后竞至于把火钳都敲弯了！同时，他号叫的声调与语言的恐吓交织在一起，致使那位员工支持不住昏了过去。

    待这位员工清醒过来后，主管温和地对他说：“这火钳是为你而敲弯的，你可以回去了，但走之前，必须弄直它。”而后当那位员工准备走出公司的大门时，只见已经有人守在门口，等着护送他回家——原来，这是那位主管安排的。

    把那位员工送回家后，护送人员又按主管经理的嘱咐，暗地里告诉那位员工的夫人要注意他的举动，以免伤他自尊。第二天一大早，主管经理就给那位员工打电话，说：  “你是否还在意昨天的事？”并对他进行了安慰。

    就这样，那位员工因对经理的恶骂感到害怕，同时对自己的过错感到内疚，因此拼命地工作，并且尽量减少工作上的纰漏。一段时间之后，他终于成为一名优秀的员工。而其他的员工也以此为戒，兢兢业业地工作着。

    很多人都不同意运用“杀一儆百”控制法，但是对于那些极端的因工作玩忽职守、人为因素造成履行责任不力的员工，必须给予严厉的惩罚，或单独告诉责任人辞职，或在开会时宣布失职的责任并给予惩处的决定。案例中的那位主管经理的高明之处，就是不仅骂得狠，而且收得妙，令下属钦佩至极，以自己的工作作为回报。这不能不说是授权后监控的一种手段。但是，此举不到万不得已时最好不用。

    美国一位管理学家曾说：“控制是授权管理的‘维生素’。”可以说，授权管理的本质就是控制。一位不懂授权的领导者，不算是一位合格的领导者；而一个授权后不再监督的领导者，可以说是一名不负责任的领导者。作为中层领导，凡事并不必亲力亲为，给下属独立操作的机会固然重要，但授权并不意味着放任，监督过程同样重要！