凡事都有个“度”，授权也不例外。授权的好处已经显而易见，但是在现实管理中，依然有一些中层领导者因把握不住授权的“度”而导致很多问题。如，简单放权，一放就乱；授权后完全控制，不给员工一点发挥的余地；过度授权，把该保留的权力也统统授权于员工……总之，只有掌握住“度”才能称得上是一名优秀的中层。

    那么，作为一名中层，如何把握好这一授权的“度”，既让自己从琐碎事务中解脱出来，还能调动员工们的积极性呢？首先，要了解中层领导在授权方面的特点，这点和高层领导的授权特点有所不同。

    第一，变动性大。由于中层的特殊地位，使得一旦高层在授权方面发生突然变化，相应地，就会影响中层经理对下属的授权。

    第二，常体现在日常性事务中。中层领导不同于高层那样，授权多是制度性的，或是定期授权，而是常体现在日常的工作中，比较随意。

    第三，对技能要求高。中层经理向下属的授权多是临时的，或是非制度化的东西，对技能方法的要求比较高。

    了解了自身的授权特点后，就能对授权的“度”有所掌握，也才能把握住授权分寸。

一、必须授权的工作

    第一，风险低的工作。这类工作授权给下属后，即使做砸了，也不会造成多大的损失。

    第二，员工常做而又重复的工作。这类工作对于员工来说已经十分熟练，而且对其中的细节也把握得十分到位，中层领导无须担心，完全可以放手让他们去做。

    第三，下属可以做得更好的工作，如秘书打字类的。 

第四，下属完全有能力胜任的工作。

    有一个年轻的主管，做事不太会权衡轻重。一天，公司的业务员拉来了一笔生意，可这位年轻的部门经理正忙着布置办公室的各种摆设。他煞费苦心地想：打字机应该放在哪里？垃圾桶放在什么地方更好？桌子怎么摆放？他想先把手头儿的事情做完再按部就班地处理这笔生意。结果，这笔生意没能做成。

    像摆桌子、放垃圾桶之类的事情，员工闭着眼睛都能做好，又怎会需要中层领导在这里忙里忙外呢？对于这样的工作，坚决授权！

二、应该授权的工作

    第一，下属已经具备能力的工作。

    公司新来了一位市场产品经理。其主要任务是负责某一产品的市场调研规划工作，且每个月要写出一个市场计划和推广方案以及市场调研报告等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理亲自来写。

    我们分析后发现，这种做法是不合理的。经过半年的学习、了解，员工已经对工作有了清晰的了解，具备了完成工作的能力，此时，职业经理应该授权而不是独揽。当然，一旦员工完不成这类任务，就要反省自己是否给过员工锻炼机会，是否培养过他。

    第二，具有一定挑战性但挑战风险并不大的工作。 

第三，虽有风险但可加以控制的工作。

三、可以授权的工作

    面对既可由职业经理来做也可让下属来做的工作时，就可授权给下属，以便极大地激发下属的能力和积极性。

    有个银行的董事长被要求参加每季度一次的由社区所有金融机构参加的晚宴，这个晚宴的主要作用是起到社交的作用。之前这类活动董事长都会带着自己的助理，可以说，对于其中的事情几乎他的助理已经完全有能力应酬了。当这位董事长明白，这次晚宴是个只需要“去做”而不是需要“策划”的任务时，就给自己的助理打电话，说明这个聚会的作用。而且，他的助理也恰恰乐于参加这类的聚会。因此可以说，这是授权的一个完美机会。

四、不可授权的工作

作为中层，不要图省劲而把事情处处授权给员工，要知道，有些工作是万万不能授权的。例如：   

第一，能显示自身身份的工作。例如订货会的工作就不可授权，因为参加的都是老总或是销售的副总，这种显示身份的工作不能授权。

    第二，制定标准的工作。例如制定绩效标准、工作的规则、流程等，这类工作不能授权。

    第三，重大的决策和重大的奖惩决策不能授权。

    第四，签字权不能授权。如财务支出的签字权、合同的签字权以及折扣、汇款、承诺书、人员安排等需要签字的工作，都是不能授权的。

    第五，人事或机密的事务。通常来说，人事方面的决定（评估、晋升、开除等）比较敏感，且比较难以做决定。对于这项需要保密的工作，则要由自己亲自来行使。当然，分析本部门工作的分类及薪级范围看上去要花很多时间，看似可以授权，却由于牵涉很多的利益，仍应由中层领导自己去做，不能授权。

    总之，中层领导一定要明确哪些工作需要授权，哪些工作不能授权。一般而言，工作目标、制订工作规划、重要目标下达、人事奖惩、工作成果的检查、发展和培养下属等，属于中层领导的一般工作范畴；而一些日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、一般客户接待等，可视为小事、琐事等，则应授权给下属去做。