从网络可以了解到，声称本组织已经或正在展开精细化管理的有176家，其中我们团队深度接触过的有23家，推进中存在的问题主要有：
1、形式主义严重。首先是组织机构的设置——成立领导小组并下设办公室，然后就是大张旗鼓地宣传，内刊、墙报、宣传栏、领导讲话等有机会就说，有的还以“精细化管理年”的方式强调；但精细化管理是什么、怎么办则语焉不详，也很少讨论具体的方法、工具、切入点、计划进度等。往往热热闹闹搞形式，轰轰烈烈走过场。
2、不从系统着手。把精细化管理解释成一点一滴的更精更细，甚至把精细化管理概括成若干个“精”加若干个“细”，对作为系统工程的管理进行肢解，头痛医头脚痛医脚，最终按下葫芦起了瓢。一旦有了局部的效果就更加坚定了固有的认识，就可能养成了见树木不见森林的习惯，既不能发现问题的本质，也不可能找到解决问题的根本。
3、未能解放员工。由于认识不完整，精细化管理变成了简单地提高所有工作的标准，员工的压力越来越大，甚至工作量迅速加大到难以接受，组织中形成上面以精细化管理的口号给下面无限加压，下面觉得这样越来越难以忍受或付出与收益不对称而强烈抵制。精细化管理不能成为解放管理者和劳动者的管理科学，势必会形成决策者和执行者之间的对立，太多人缺乏热情和积极性，怎么可能有效地推进下去。
4、过于依赖领导。由于领导（特别是主要领导）个人管理风格比较强调深入、细化、完美，于是整个组织有了提出精细化管理的动因。在展开过程中，也就更多地依靠少数领导的高关注度，基层因为不想让领导不满意也就有了一些行动上的响应，有的更因为考核的加强而不得不表现出起色；但如此一来，反而强化了人治的管理氛围，使得这种“个性化”的所谓精细化管理不伦不类，甚至离科学管理都越来越远。
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