培养人才，是一个重大课题，但又没有简单划一的模式．因为培养人才要因人、因职而异。每一个组织的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各部门有自身的独特性，因而，对这些不同岗位类别的人员的培训，应该安排不同的培训项目。
　　每个组织里都有新员工、骨干员工、干部候补者以及高层领导者等各种培训对象。所有的人员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统，提高所有员工的素质是必不可少的。如何才能让员工得到恰当的培训?这也是每个领导者应该思考的问题。
　　所以，在培训员工时，要针对不同的人采用不同的培训方案冈人而异、因职而异。
　　按培训对象分类，可分为以下几种形式：
　　（1）普通员工的培训．指对生产、工作或服务在第一线的人员的培训。
　　（2）基层管理人员的培训，即针对最基层的生产管理骨干进行培训。
　　（3）中层管理人员的培训，即对一个组织中第二层次的正副职管理人员及其相当职务的人员的培训，也就是对所谓的“管理层”的培训。
　　（4）高层管理人员的培训，即对一个组织里第一层次的正副职管理人员及其相当职务的人员的培训，也就是对所谓“最高领导层”进行的培训。
　　（5）专业技术人员的培训，主要针对具有专业技术资格的人员进行的以学习新知识、新技能，了解本专业发展动态为主要内容的培训活动。
按培训时间和方式分类，可分为以下几种形式：
　　（1）初任培训，又称新人人职培训、岗前培训、职前培训(教育)和定向培训等，是一个组织通过帮助新的员工轻松愉快地进入并适应新的工作岗位．从而渐次将其从局外人转变成为组织人的过程。
　　（2）在职培训，又称在岗培训，指不脱产的培训，相当于”业余培训”。
　　（3）脱(半)产培训，又称离职培训，与在职培训相反，为“全半)脱产培训”。
　　（4）转岗培训，一般指为转到其他工作岗位的下属而进行的转岗前的培训活动。
　　（5）合作培训，指需求单位之间为共同完成预定的工作而举办的培训活动。
　　（6）挂职锻炼。主要是将有培养前途的干部或管理人员放在一个适当的工作岗位上，委以相应的职务，让其在具体工作实践中增加才干，提高领导及管理水平，以便将来更好地担当或履行一定责任的领导管理工作。
　　培训方式的多样性有利于领导者作出合理的选择，酣培训的目标更要预先制订完善，以下是针对不同职位的人制订的培养目标，以供参考：
　　（1）高层领导者常常提拔一些管理和业务骨干，高度负责管理集体的正常运作，他们的知识、能力和态度影响到组织的整体风貌c因而，对这些人各方面的要求都较高。从这个意义L—来说，管现和业务骨下更应该参加培训，且要实现以下目标：①通过培训让他们有效地运用他们的经验，尽可能发挥他们的才能。②让他们及时了解掌握内部环境和外部环境的变化，如定期召开会议，交流各部门信息，落实各阶段计划。③把他们组织起来学习有关政策法规，帮助他们了解政治、经济、技术发展的趋势。④帮助他们迅速掌握一些必备的基本技能，如处理技术问题、处理人际关系、主持会议、分析及谈话等方面的技能。
　　（2）对于中层和基层管理人员的培训也是非常必要的。中层和基层管理人员处于一个比较特殊的地位：一方面，他们代表整体利益；另一方面，又要代表下属职员的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理能力，如果没有必要的工作技能．就难以开展工作。上任前大多数中层和基层管理人员都是从事业务性、事务性工作，缺乏相应的管理经验。所以，当他们进入管理层之后．就应该通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己过时的工作观念、熟悉新的工作环境并掌握新的工作方法。
　　（3）对于本组织的会计师、工程师、经济师、律师等各类专业技术人员的培训也要予以重视。因为，这些专业技术人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的一个目的就是让他们了解他人的：[：作、促进备类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公刘整体利益出发，共同合作完成任务。专业人员参加培训的另一个重要目的，就是为了适应社会经济技术的发展不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识。
　　每一个领导者都是从普通员工做起的，因此培养屑备力量是全局考虑的一个方面。重视培训，选择合适的培训方案，是—‘个组织得以发展的必经之路。