采购规划制定是说这一季要订多少个款？要订多少价位？要订多少个品类？每个品类又该订多少？每个品类平均单价是多少？每个品类的平均深度是多少？每个品类的尺码配比是多少？你要通过这些推导出来什么时候做。
夏装11月份的时候把采购参数的报告做出来，没有这个就订货就不能准确。将采购参数详列出来之后再去订货，由于订购会现场有很多的变数，但是事先一定要规划。
订购会参加结束之后，我们整个的这个商品上市推广计划也就出来了，有的公司是这样的，应该在做订货之前，商品计划要做出来，但是我只能说有些公司能做的到，这里面甚至能规划出来我要订的新货多少个款、多少钱的、什么时候拉到市场上去销售？预计新货又能创造多少价值。
订货之后把采购订单的梳理做完，就是说把自己的订单量大款式都找出来，标注出来，订单当中什么量大？什么订的多？什么投资大？哪些商品销售周期比较短的，只能销售两月的，还有一些要求今年必须销售完的，还有一些不能剩的，把这些都挑出来标注好销售标准，制作订单梳理报告。
那实际上从这个节点上来看， 10月份做完季末销售总结，11月份开始做订货规划，12月份就做销售推广计划，3月夏装新品到店开始销售，商品上市之后每个月开始跟踪，货品到店之后该怎么销售，到销售了之后怎么回仓，这个逻辑是环环相扣的。这个是一个完整季节环。
这套系统的五个环节，指出服装一季商品该做的事，而十四个节点是怎么做。而这五个时间节点需要确定下来，可能唯一确定这个东西是根据自己企业的实际情况要去自行把控的。
这个每月都要做，也就是说五个环节当中有六个时间，将这个抻开，这六个时间把事定下来，就可以开始检查工作了。
而服装管理的复杂性恰恰是因为至少2个季节的商品存在于每个月销售中。
实际上每年的几个关键月份，零售管理团队同时要操作的是四季货品在一起销售，如果有两年的库存在一起就更复杂了。
根据目前的时间节点，销售总结什么时候做？做完总结之后的规划制定什么时候做，推广什么时候做，进度管理要什么时候做，还有收尾又要什么时候做，需要深思熟虑建立营运管理业务流程体系。