根据我们的了解，有些新生代员工之所以会在短时间内离职，是因为他们在入职一段时间后，还不清楚自己到底要做什么，有事找谁，这让他们对公司和工作感到迷茫。如果是基于这方面的原因而离职，公司就要做人职引导，帮助新生代员工顺利完成角色转换。
    要做到这一点，管理者首先要帮助新生代员工在入职之际就理清公司内部人际关系。他的直接领导者是谁？平时谁给他派活？谁又将在未来的工作中当他的导师？其次，厘定岗位职责。清晰明确地告知他的工作是做什么？怎么做？做到何种程度？如果达不到要求又该怎样？如果做到了将受到什么褒奖？像杜拉拉第一天上班，公司的人事专员就详细地向她介绍了她所在岗位的具体工作职责及直接上司、工流程、规章制度、员工福利等。只有充分掌握了这些基本信息，新员工才能做好“岗前准备”。这样他们也不至于因为没进入角色而迷茫，最终引发跳槽。
    帮助员工销定长短期的个人职业发展规划
    依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而与物质手段相比，它对人才会产生更大的激励作用。美国的惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普不仅有丰厚的物质待遇，而且还帮助每位员工制定令他们满足、具有针对性的职业发展规划，向这些员工提供良好的成长和发展机会。所以惠普才能更好地吸引、激励并留住这些高级人才。宝洁公司一位高级官员曾对一群北京的高校毕业生说，在她的公司，企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至二十年的未来。
    成功的企业，其人才战略似乎都有共同之处。美国微软人力资源部制定“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务需具备的能力和经验。德国西门子150多年的辉煌，靠的不仅仅是高质量的产品和完善的售后服务，帮助员工做职业发展规划同样是西门子成功的重要因素之一。
    企业对员工职业发展规划不明确是中小企业优秀员工流失的重要原因。目前，我国很多中小企业没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划，创造合适的环境。这势必造成优秀员工无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。因此，为了留住优秀员工，谋求企业更加长远的发展，我们应该借鉴这些优秀企业的成功经验。