销售与运作计划流程到底应该谁负责？

程晓华

2016-05-01

S & OP这个流程到底应该谁负责？或者说哪个部门负责会更合适一些？

这个问题似乎是仁者见仁智者见智，有的凭想当然说是销售，S就是sales嘛，有的则说应该是运营部门负责，O是operations嘛，还有人说是财务，说是财务最终要对运营结果负责解释嘛。

但我个人的经验是，供应链管理部门是S

& OP运作流程的最佳负责人。

从SCOR（供应链运作参考模型）及整个供需链管理的关键角色与职责定位来看，供应链管理是把销售、生产运营、财务运营等串起来的唯一选择，这就是为什么有些企业在S & OP里面加了个I，Inventory（库存）

进去，叫所谓的SIOP，Sales, Inventory &

Operations Planning。

因为整个企业的需求与供应管理的最终结果就是体现在这个关键的库存（I）上。

库存结构不合理，该有的没有，不该有的到处都是，就会导致生产不顺，销售出不去货，大量呆滞库存产生，库存周转率偏低，最终会导致财务现金流紧张，投资回报率下降，这是供应链管理的责任。

有些供应链总监甚至跟我说，程老师，我们怎么可能负得起这么大的责任？

我说，那您为什么还要做这个职位呢？

供应链管理如果想“不做为”，那是很简单的事情：

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交付不及时，就抱怨销售、客户预测偏低，或者要货太急；

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呆滞库存多、库存周转率上不去，就投诉销售、客户的预测太高或者太不准确，天天改，或者是客户难伺候，经常甩单；

总之那都是销售、客户的错，我们没啥问题，逼急了还可以骂供应商一顿，因为理由也会看似很充分，很多供应商要么是客户指定的，要么就跟我们老板有关系，我们管不了。

做为供应链总监，要想有所作为，大胆地承担起S & OP的责任，这是个关键。

当然，供应链需要配合：

1.  销售人员成为“客户的需求管理经理”，理解客户的真实需求成为其关键职责之一，不要把自己定位为“我就是个卖货、催货的”；

2.  采购人员做到“供应商的虚拟供应链管理经理”，不再把自己定位为“我就是个追料的”；

3.  计划人员要挺直腰杆儿，真正地起到参谋、指挥的作用，放弃“文员、保姆心态”；

4.  生产运营部门则是要放下过时的“生产是老大”的心态，老老实实地做供应链的“内部供应商”；

5.  财务的关键是看好你的现金流，但一定要给供应商及时付款，否则你的现金流最终会出问题；

6.  老板不再去干一些“天天拼刺刀”的事情，该干嘛干嘛去。

最后需要澄清的一点是，S &

OP有大有小，那种一两个月甚至是一个季度搞一次、只规划到产品大类的S & OP不在我谈论的范畴。

那是“太战略”的事情，太高，我们没事的时候，抬头望一望就行了。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》（中国财富出版社）第1、2、3版著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，全面库存管理咨询独立顾问；全面库存管理互动平台 www.timvalue.net