企业的管理到底管什么？对这个问题真可以说是众说纷纭，至少有一百种说法。如果按教科书上的说法去列举，再结合本人的实践经验去加以说明，那真的可以写几本厚厚的书，但是却仍然不能说明问题，也不能解决问题。为什么呢？因为每个企业的管理内容除了共性之外，还有其个性。每个企业因其历史沿革、社会环境、企业文化、人文习惯、员工素质等一系列不同，造成了管理的侧重点、管理的模式和手段也不尽相同。所以你如果列举出一大堆，可能只有一两点是那个企业所需要的，还被淹没在很多无关痛痒的问题之中。要回答企业管理到底要管什么这个问题的时候，我觉得大部分企业必须面对的只有两点：一是“决策”，二是“落实”。决策包括从最高层的战略决策，到最基层的劳动组合设计和工作目标设定；“落实”就是把“决策”和“设计”的东西变成现实。可以认为，管理就是确保决策正确，并把正确的决策以最高的效率变成现实的过程。经验证明，在决策正确的前提下，执行力越高，决策变成现实的效率就越高，企业的整体效益也就越高。

如果大家认为上面的这个说法成立，我就将我处理这些问题的一些具体做法，现简要叙述如下：

1、加强决策的正确性，要想减少决策的失误，必须制定一套决策的规范，尽量做到民主决策，并且要审核与批准的程序齐全，多一个脑袋就会减少一分失误。民营企业中老板个人拍板的情况，往往是造成企业决策失误的主要原因，但是国企中决策缓慢，贻误战机的情况也屡见不鲜，所以还需要民主集中的方法得当，最高领导层有敢于决断的魄力，决策失误的可能是可以降到最低的。这不仅需要一个健康的决策机制，还需要一个有能力的决策团队，更需要一个善于集中的企业领袖。某些公司能成功发展到今天的规模，处在腾飞的准备阶段，已经证明企业领袖是优秀的，决策团队是合格。如果还存在问题，就是不断提高团队的决策能力和水平的问题。

2、提高执行力。执行力不高是企业运作中普遍存在的问题，要提高执行力，很多企业都是挖空心思要去做到的事情。要提高执行力，说难也难，难就难在要形成快速响应、全面响应的习惯是需要一个过程的，这个过程有时是痛苦的，甚至是需要做出某些牺牲的。说不难也的确没有什么神秘的东西，不外乎就是建立符合公司实际的策划、分解、跟踪、协调、督促、评价、奖惩系统，这个系统的建立和运作才是企业行政管理的第一要务，但是很多人都以为企业行政管理就是总务后勤管理，本末倒置了。其实，说白了就是以下几点：

1、布置工作时要有策划、有分解，什么人？做什么？做到什么标准？什么时间做好？还要问清楚执行者要完成任务有什么困难？如果有困难是执行者无法克服的，上级一定要予以解决，这是布置工作的人必须做到的。

2、任务布置以后，要跟踪检查（这是一个非常重要的工作，布置工作的人，尤其是最高层管理者可能没有时间去跟踪检查，这就需要建立这样的机构，一般都是有行政管理部门去做的）。要把公司的各项重要工作汇总编制出清单，定期跟踪检查其进度，不要等到要出结果的那一天，执行者才以各种各样的理由告诉你无法完成。那时一切都晚了。

3、协调工作是保证执行力的重要手段。很多工作都不是一个部门可以独立完成，往往会出现一个部门没有完成工作，是由于其它部门没有协助做好相关工作造成的。所以在检查工作进度的过程中，要了解影响进度的原因，如果是其它部门的原因，检查者要进行平衡与协调，要求配合部门积极配合。我在雅风就推出了一个《主责追究制度》，任务是分配给谁的，我就只追究主责部门，配合部门由主责部门用《内部工作联系单》的方式去要求配合，配合部门就变成了配合工作的主责部门，工作协调部门就当成主责去追究配合部门的责任了。这样就避免了推诿扯皮，确保责任明确，便于追究。督促工作也基本都发生在这个阶段。

4、评价和奖惩。某些工作完成以后，一定要有总结和评价，这样才能不断进步。评价可以是执行部门自我评价，也可以由检查和督促部门专业评价，最好是兼而有之。执行的好，奖励；执行的差，处罚；所以，最好是结合绩效管理工作来进行，把执行力作为绩效考核的一个重要项目之一。久而久之，就可以培养出执行力强的高效团队。

以上这些工作，实际就是一个PDCA循环的过程。但是要完美的形成这个闭路循环，是需要人来控制的。——这就是管理者的作用，也是管理者的责任所在。