一家企业，究竟用什么样的战略规划才是成功有效的呢?

要回答这个问题，就必须回归到问题的本质，如何衡量一家公司的成功？

我的回答是：

第一，一个企业用什么凝聚人心？

第二，用什么来指导发展我们的业务？

第三，创造出什么样的竞争优势？

第四，用什么来保持持续竞争优势？

第五，用什么来持续改善、提升，形成循环？

这五个问题构成了5C战略规划的基本结构。

在07年前，我主持参加的战略规划项目多达几十个，部份是与国内有影响力的管理咨询公司合作，但最后的反馈结果是调研很专业、论证有逻辑、报告很吸引人，有煽动力，展示蓝图很有雄心壮志，就是怎么做到落地，不知道怎么做！

企业及企业家的反馈都变成咨询是好，找出问题，但落不了地，我们企业不想再做咨询了！

当时让我想起战略大师德方特的一个故事：

德方特有一个博士研究生在纽约市政厅实习，一年后，德方特问学生，你这一年有什么收获？

学生回答：“我发现市政厅的人，大部份人上班迟到、上班时间上网，还有哪几个部门不和，哪一些领导人之间不和……”

德方特打断学生的说话，问道：“你的解决方案是什么呢？”

学生愕然……

德方特说：“你发现的问题在市政厅做清洁的工人早在三年前就知道了，并且比你了解更详细，而你用一年来了解问题，却没有解决方案，你再多学一年吧！”当时，我也认为自己像那个学生一样，可能在企业中做清洁的阿姨都了解的问题，我们只不过是用一种“科学”的名义再次证明而已！

分析其中原因，这就是整个咨询行业的通病，采用一种西方成熟的方式来硬套在中国企业身上，是找出了企业与世界一流企业的差距，与同行业的差距，却没有层层保障落地、全管理体系支撑、全员一致执行实现。

在中国做战略咨询，绝大部分不会超出以下框架：

使用的工具如波特五力模型、SWOT优劣势分析、PEST内外部环境分析、四象限选择、企业价值链结构、波士顿矩阵等工具。

这些方法、工具非常好，但我们却忘记这是西方现代管理咨询公司自身为减少对咨询师的依赖而通过IT技术流程化所延伸出来的。

简单来讲，就是西方管理咨询只用一部电脑，输入企业现状要素，立即找出差距问题。就如同看西医照CT一样，一看照片，立刻比对标准值，就有结果，医生就开药方。

这也是中国管理咨询做不大的原因之一，在中国一个咨询师的经验、价值、知识、能力决定了一个咨询项目的最终价值完全不一样，就像中医一样，无法流程化，太依赖个人能力。

2007年6月开始，我与我所服务的香港人文素质管理学院开始重新研究西方战略管理框架、方法、流程，并把重点放在中国成长型企业、发展型企业的战略发展上，充分参考国内同行业先进的思想、方法，由此提出全新的5C战略规划辅导方式:

并帮助：

中国最大微型货车制造商长安跨越车辆实现“两年再造一个长安跨越”，实效增长是3.7倍；

中国出口最大建材生产商佛山陶瓷股份三年增长两倍

福特（中国）最优质供应商星乔集团一年增长一倍

中国最大野生人参生产商三江集团两年增长近两倍

全球最大家庭用品生产商亨氏（中国）三年增长近三倍

珠三角最大投融资平台广东国际投资集团两年增长近两倍