以上三篇文章，从钱德勒的观点，介绍了一个大型企业从最初没有正式的组织结构到最初的以集权制为主的职能式组织结构转变为分权制的事业部或分子公司式的组织结构的过程。

美国的两位咨询管理专家埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯.兰德尔经过5年时间的实证研究，认为一个企业的发展会经历四个阶段，分别是创业阶段、扩张阶段、规范化阶段和巩固阶段，每一个阶段对应着一个大致的销售规模；而每一个阶段也应当有着各自的关键发展领域。同时，不同的阶段，也有着不同的组织结构。他们于2000年推出了第三版的书籍《企业成长之痛：创业型公司如何走向成熟》。书中所两位作者描述的组织结构发展历程，基本上和钱德勒的观点是一致的。另外，观察中国的民营企业的组织发展，也基本上是遵循这一个过程的，所以可以说，这一过程具有普遍的适应性。接下来我简单的再以这本书中的观点描述，介绍和回顾一个企业组织结构的发展历程。

当企业处在第一阶段，也即是销售规模在100万美元以下的时候，企业处在生存阶段。这个阶段，各项职能还处在培育的时期，组织结构也没那么正式，还不稳定，我们可以将这一时期的组织结构称为前职能型组织结构。这也意味着企业此时不需要特别的专业分工，员工很有可能会同时履行多项职责，例如老总既要研发产品，也要亲自去前线开发市场，甚至还要做大量的人事管理工作；公司的副总，可能既要做一些基础的人事工作，也要承担做财务和行政甚至采购的职责。因为企业的这个阶段，其组织尚未达到也没有必要准确界定专门职能的规模。当然，不可否认的是，或许会有一些企业可能会在这个阶段的后期，转变为较为正式的职能式的组织结构了。还有一些企业，例如通用汽车公司，从一开始就是分子公司式的组织结构。但这些都属于特别的情况。

处于第二阶段的企业，年收入范围从100万美元到1000万美元，企业开始进入扩张阶段，大量的订单机会开始涌现。这会造成组织内部管理问题不断增多，一人多头的情况会造成力不从心，所以专业化分工开始逐渐显现，公司内部就会根据专门职能进行管理。而企业的组织结构也开始从当初的前职能式组织结构转型为后职能式组织结构，并随着企业的发展和扩张，这种后职能式组织结构也会不断的分裂和扁平化，职能式的组织结构也变的日益成熟和稳健。但这个过程，企业其实依然还是没有为分权制的组织结构做好准备的，或者至少，还没有到要进行分权制组织结构的设计阶段。

处于第三阶段的企业，年收入在1000万美元到1亿美元之间，作者称其为规范化阶段。他们将这个阶段又划分为三个子阶段；分别是收入1000万美元到2500万美元，称为第三阶段A；2500万美元到5000万美元，称为第三阶段B；第三阶段C则是5000万美元到1亿美元。在这三个阶段中，组织的结构随着战略的调整和规模的扩大，也始终处在不断演化的过程中。

在第三阶段A中，组织通常还是采用的职能型组织结构。但随着规模的增加，他们需要对越来越多的新产品和新服务的开发进行协调，还要对制造部门和分销部门的工作进行协调。到某种程度之后，企业开始将主要精力投在那些更能为企业带来现金流或利润的产品和服务上，而很有可能会忽略新产品或者是新市场。至少，对于那些还暂时不能为企业带来较好收入的产品和地区，企业很有可能就会不够重视。但这样做，估计会产生严重问题，原因是有些新产品或新地区虽然获得的销售收入并不是很多，但是它们可能对企业的长期发展至关重要。因此，到了这种发展阶段，组织可能希望转向分部型组织结构，通过分权的方式激活这部分新产品或者新地区的销售。被分权的这一组员工就可以专门集中精力进行一组共同产品和服务的开发、市场营销和分销，从而激发他们的内在潜力。

两位作者认为，对于很多公司而言，从职能型组织结构转向分权制组织结构起始于第三级段B，也即是销售规模在2亿人民币到5亿人民币的阶段。但我个人认为，这个阶段依然还不是太适合分权，如果成采取矩阵型的组织结构或许更能利于企业的发展。作者认为，在这个转型的阶段，就要涉及到对有潜力成为事业部总经理的培养。由于大多数管理者此前都在某一职能领域内具备专门技术或专门特长，比如工程设计、销售或者生产，现在则需要对他们进行培训，以便他们能对所有的职能领域进行协调。

在第三阶段B中，当职责都压在公司总经理一人肩上时，整体运营协调的组织问题就开始成为制约公司发展的瓶颈。在该阶段，总经理有时会疲于奔命，原因是他既要牵扯到日常运营，还要兼顾企业长期战略的思考和规划，这会让他越来越心力交瘁。

当组织发展到如此规模的时候，公司整体运营的复杂性导致由一个人负责整合企业中的一切事物会变得非常困难。这时候企业就要开始考虑引进执行副总裁或者首席运营官的角色。当这种情况已经变成现实时，总经理本人就要进行角色的转型，他应当只关注组织的长期发展、战略规划和整体的文化融合建设，而将日常运营的工作交给执行副总裁或者首席运营官去管理。用中国的语言描述就是，要抓大放小。尽管这种变革管理是非常痛苦的，但却是企业最高领导必须要去经历的一个阶段。

当组织达到第三阶段C时，这种变革应该已经完成，分权制的事业部式或者分子公司式的组织结构已经开始运作，尽管还不太成熟，但分权制已经产生。所以，当企业达到第四阶段时，组织已经完成了向分权制组织结构的转型工作。当然在第四个阶段，也有可能，这种转变还在进行中。此时分权制的组织所面临的挑战是巩固不同事业部或分子公司的文化，使它们与整个公司的文化保持一致。因而作者将企业的第四个阶段称为文化管理阶段。

从以上几篇文章的描述过程中可以看出，无论是钱德勒的观点，还是《企业成长之痛》中的观点，他们对一个企业在发展的过程中，结构演化的实践认识基本上是一致的。我自己的管理实践，尤其是针对中国的众多民营企业，还有自己的一些观点。一个企业在发展的历程中，从典型的职能式组织结构到分权制的事业部式的组织结构过程中，如果能在中间的环节，无论企业是多产品线，还是多地域销售，先采取一段时间的矩阵式组织结构形态，然后再过渡到分权制的事业部式或分子公司式，会更加利于企业的发展，也或许更加利于企业走向大型企业。所以下一节，将描述这一观点。也相当于是企业组织结构发展的一个历程介绍。