前面几节，我们介绍了一个企业走向大型组织的成长历程中，组织结构的演化过程，也即是从职能式组织结构走向分权制的事业部式或分子公司式的组织结构。我们所看到的都是已经成功的企业，还有很多失败的企业，其实也是值得我们去思考去总结的。基于我的观察和实践，如果能从职能式组织结构到事业部式组织结构的中间过渡阶段，采取矩阵型的组织结构，或许会更加有利于企业朝着大型企业的发展并能获得持续的成功。

钱德勒认为当企业进入到第三个阶段的时候，也即是企业开始开发新产品、开拓新市场的时候，就要考虑组织的分权制形态的设计；在《企业成长之痛》中也提到，当企业进入到第三阶段的时候，也是如此。但基于我的实践，在这个阶段，如果能在原有职能式组织结构的基础上，引入矩阵型的组织结构，则更加有利于企业的发展。

我们在前述文章中介绍了矩阵型组织结构的定义，矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。

项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

根据这一对矩阵型组织结构特点的描述，则当企业进入到第三阶段，也即是企业进入到开发新产品和拓展新市场地区的时候，则可采取这样的组织结构，用于朝着分权制组织结构的一种过渡。因为在这个过程中，很有可能新产品的开发和新地区的拓展不一定会获得成功，而通过横向的组织结构连接，获得职能部门的强势支持，这样比较容易保障所开发的新产品和拓展出的市场新地区获得成功。而当横向的项目组织获得了持续并稳定的成功后，例如，有着一定的规模、较好的市场盈利空间，则在此基础上，再将已经获得成功的某一个横向的项目组织转换成事业部或分子公司的组织结构，从而实现了组织的分权。而另一方面，即使某个项目组织没有成功，也不会对企业的整体情况造成太多影响，即刻解散该项目组即可，原有的项目组人员再调配到其它的项目组中，因为横向的项目组织本身就具有很强的临时性。当然这个过程，会加大整个组织内部的管理难度，也会增加职能部门和项目组织之间的协调。但从另一个角度而言，这本身就是提升组织内部管理的一种方式。

很多企业正是因为内部的组织能力建设还很薄弱，就开始贸然进入到分权制的组织结构中，这会对企业的持续发展带来很多后继的不利影响，而且很多企业也都是因为这个原因出现问题。我一直都认为，企业在内部的基础管理能力还没有建设到一定阶段的时候，就开始进入到分权制的组织结构，本质上而言就是一种懒政的表现。将权力分出去，交给几个人去独立管理，当然要比漫长的建设整体的组织能力要来得简单和便捷，但很多企业的高层却忽视了这样一个事实，在组织整体能力还不具备的情况下，又怎么可能指望分权出去的事业部或分子公司会有着更加顺畅的发展呢。即使发展的不错，也是一种偶然，而不是一种系统在里面起作用。

后继我们会专门用一个章节，来介绍矩阵型组织结构。因为矩阵型的组织结构是积累基础管理能力的一种非常好的机会，也是内部管理问题最为集中的体现。例如，双线管理问题、人员配置、任务分配、考核权、评价权、薪酬激励等，这些问题在职能式组织结构和事业部式组织结构中尽管也会面临，但远不如矩阵型的组织结构中来得更加复杂。一些问题在职能制组织结构中就是一个基本的问题，而在矩阵型组织结构中却会是个很大的问题。以后我们单独介绍这些问题的处理方式。