岗位分析是企业最为基础的管理工作，但它也是一项高度抽象的工作，具有复杂和繁琐且重复的特点，这些特点决定了实施该项工作需要很高的专业知识和丰富的实践经验做为保障，因而此项工作也绝非人力资源部一个部门可以完成，它涉及到企业的每个部门、每一级管理者，甚至有时还会搅动公司所有员工才能顺利开展，而且有时还会不可避免的对正常工作造成影响。

前面几篇文章中，我们介绍了岗位职责描述方面的内容，详细描写了岗位职责梳理的流程与方法，也介绍了岗位职责描述过程中需要注意的方面。

本节，我们回归到岗位分析本身的流程。岗位分析的复杂性也决定了其有一个结构化的流程，该流程和岗位职责描述的流程基本一致。

这也说明，本质上，进行岗位职责描述的工作，也是一种岗位分析的工作。当然不同性质的组织以及组织的不同发展阶段所采用的流程和方法也会有区别。下面结合本人多年管理实践的思考和总结，详细介绍岗位分析的流程，全部流程可以分为六个部分，分别如下：

本节我们讲解第一个流程，确定岗位分析目的。每个公司进行岗位分析的目的是不尽相同的，对于不同需求的对象，其价值也不一样。一般情况，岗位分析的目的有以下几种情况。

1.如实描述各种特定工作，以便能正确认识这些工作；

2.对工作进行设计或再设计，以便能编制或修订岗位说明书；

3.明确对工作的岗位任职者资格、素质的要求，以便能制定招聘标准与方案，并设定面试问题；

4.制定有关工作任职者的培训计划，以便能提高培训的针对性和培训的效果；

5.明确岗位工作任务、职责、权力及相关工作的关系，以减少内部复杂的人际关系，实现协调合作；

6.为岗位等级评估提供依据，以便能平衡薪资待遇，实现公平公正；

7.为岗位绩效指标提供依据，以便能开展绩效管理工作，并能提高绩效评价的客观性，公正性等；

8.为工作量的统计提供依据，以便能较好的制订人员定编工作。

目的不同，所需要采集和处理的岗位信息内容以及工作量就会不一样，进行岗位分析的人员选择也会不同。所以进行岗位分析，首先就是要明确岗位分析的目的是什么。基于我们外部第三方的管理需要，开展此项工作，基本上源于两个方面的目的，一个是定岗定编，另一个是为了建立薪酬体系而需要做的职位评估工作。

当然，即使我们已经明确了岗位分析的目的，但也并不是就说可以立即实施该项工作。作为一个复杂的系统工程，岗位分析的顺利开展，是需要具备一定的前提条件的，如果这些条件不具备，尽管我们想要开展岗位分析的目的很是明确，但依然无法取得良好的效果。

记得2004年在上海帮助某床上用品公司进行薪酬管理的建设工作。该项工作需要进行详细而又准确的岗位分析工作。但该公司当时正处在激烈的变革过程中，其组织结构调整很是频繁，几乎两三个月就变化一次，以至于我们正在进行的岗位梳理和岗位分析的工作也被迫因为组织结构的调整而不断的进行修正，以至到了后来，我们只能停止咨询，等到几个月后该公司的组织结构已相对稳定后，才又继续进行该项工作。

所以总结下来，开展岗位分析工作需要的条件包括：组织的工作流程相对清晰和稳定；组织结构已经确定，并在一定时间内具有相对的稳定性；各部门已有的岗位设置也相对明确，组织近期内不会进行大的结构调整。

所以，从这个角度来看，岗位分析依然还是要在组织结构调整后且其已经相对稳定的基础上开展才有其现实意义。

另外，还要考虑目前阶段是否有充分的人力资源，不仅是在数量上，更是要在质量上保证岗位分析的开展。如果这些条件都不具备，而硬要在时机不恰当的情况下进行岗位分析，其效果就会大打折扣，甚至是费时费力，造成人员怨声载道，却无法为企业的人力资源管理作出应有的贡献，所以企业在考虑岗位分析的具体目的之前，还必须就企业是否满足分析开展的各项权利条件进行确认。