大量事实已经证明，岗位分析工作如果仅仅只是凭借人力资源部一个部门来实施，最终的结果都不会好到哪里，其输出的结果往往也是束置高阁，没什么作用。大多数的公司都会认为该项工作是人力资源部门的事情，无论是公司总经理还是部门负责人，都持有这种观点。正是因为持有这种观点才会造成岗位分析的作用和价值少之又少。

而事实上，人力资源部在该项工作中最多只是承担了组织、方法、工具、模板的输出的责任，他们不应该也没有必要承担内容的输出责任。即使他们懂得岗位的内容，但依然不如该岗位的任职者本人或者该岗位的上级领导人更懂。所以，内容的输出，最好还是由任职者本人或者部门负责人来承担。即使是信息收集的工作，也最好不要由人力资源部来承担，而应当交给部门负责人来完成。

岗位分析工作，本身是一个很复杂的系统，需要高度的专业知识和技能以及丰富的实践经验才能在技术层面上得以顺利开展。同时企业内部的最高领导如果仅仅只是嘴上支持和重视这项工作，而不在行为上体现，该项工作也依然难以获得成功。而各级管理者对该项工作的认可，也是岗位分析获得成功的前提条件。

由此可见，岗位分析工作的开展与实施，是需要一个多方联合的项目组共同进行的。基于我本人的实践经验，该项工作需要成立一个多方的项目小组，而公司最高领导是该项目组的负责人。成员则包括人力资源部的专业人员、各部门的管理者，如果可能最好还应该外聘一名专业的咨询顾问。一个多方的联合组成的项目小组，才是该项工作顺利开展的保证。以下是多方联合小组中的成员各自的作用和价值用表格呈现如下。

对于企业开展此项工作是否需要寻找外部专家给予协助，这个问题，并没有一个标准的答案。如果能在企业内部寻找到一个有资格有能力完成该项工作的人，当然最好。但基于我的管理实践，这种情况并不多见。一方面岗位分析工作太过系统，涉及的要素很多，造成其复杂程度过高；另一方面，成功实施该项工作，需要很强的专业知识技能和丰富的实践经验，仅仅只有理论，实施过程中会很僵化且效果有限；而仅仅只是有实践，则整个过程会缺乏逻辑，从而失去其系统性。所以如果条件允许，最好还是聘请第三方专家承担该项工作。是否要请外部专家介入，以下一些原则可以做为参考的依据。

1.企业往往会低估内部独立操作该项工作的成本，而高估外聘专家的费用。一般情况，外聘顾问参与和介入该项工作，更能保障该项工作的成果输出，并且费用和成本也是可预测的；

2.如果仅仅是内部人员独立完成该项工作，由于受到经验、工具、方法等不足的约束，输出的成果会比较慢，并且可以遇见工作质量也不会很高，出错的可能性也会很大；

3.外来的和尚好念经，外部专家的参与介入，使得该项工作的输出内容具有较高的可信度；且外部专家的经验和能力以及专业水平，也在企业内部较为容易建立起较高的影响力，从而能有力推动该项工作的顺利前行；

4.如果内部的参与人员需要学习更加先进的分析工作和工作方法，则外聘专家顾问就是一个非常合适的选择；

5.如果开展岗位分析的目的只是一时只需，例如，定岗定编或者建立薪酬体系，则外聘专家顾问肯定要比只是适用内部资源开展该项工作来的更加经济。

所以，如果有条件最好还是聘请一个第三方专家参与并介入该项工作。该专家应当是有着很深的专业知识技能和相当丰富的岗位分析的实践经验的，这是保证岗位分析有效开展的基本条件。在成立了多方联合项目组后，专家顾问紧接着就要对所有成员进行培训，讲解岗位分析的意义、方法和工具的使用、解释岗位分析中的专业术语，并在过程中指导项目成员分析岗位工作，同时还需要对项目成员输出的岗位分析结果进行评审和总结。而所有这些工作，也许企业内部就有人有能力做到，但其达成的效果以及时间周期都会不尽人意，甚至反而会让情况变得更加糟糕。