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动作四、生产线调整――缩短节拍

生产线的节拍决定了产能。由于生产现场管理人员的工艺知识不足，对节拍和瓶颈的认识不足，生产线的效率低下被一种没有堆拉的平衡假象所掩盖。从表面看来，似乎生产线很顺畅，没有瓶颈。但各工作岗位动作缓慢，无适度的紧张感，节拍甚至远大于瓶颈工位的工作时间。

笔者通过在工艺条件不成熟情况下的非常规IE分析手法，从以下几个方面直接实现产能的提升：

1、找瓶颈　整条拉有四十多个工序近六十个工位，如果通过时间分析或动作分析，找瓶颈需要一个很长的过程。为了迅速的找出生产线的改善点，笔者在观查了各作业岗位情况后，将拉速调高10%，即节拍缩短的10%，通过对现场的关注，立即在由新手操作的第三个工序暴露出瓶颈。

2、测算瓶颈工位作业时间　在瓶颈暴露出来后，迅速对瓶颈进行分析，通过对工位的作业时间和三个作业人员的操作时间分析，熟练的操作工人作业时间与节拍有3倍比关系，而目前的三个作业人员有两个新手和一个不太熟练的老工人，导致瓶颈的产生。

3、工位调整　由于该生产线已没有相应的熟手来替换，而该工序也不利于分解，于是通过增加一个工位的方式来消除瓶颈，且在该工人加入后的生产节拍还可适当提高。

4、工序调整　瓶颈消除后，拉速的再次调整与生产的波动会导致新的瓶颈的不断产生，当瓶颈产生后通过再对其分析后进行作业分解，能有效地将其消除，如只是细小的瓶颈则由机动人力帮助完成，保持整条拉的高效运转。

动作五、异常处理――推行生产异常作业流程

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生产异常不断发生，生产拉长焦头烂额，而相关部门对生产异常的重视程度不够，对生产异常处理后的纠正预防措施也不到位，相同问题反复发生，是产能提升的很大障碍。

此前就对此问题专门制定了生产异常处理作业流程，通过在生产现场的实践，要求严格执行异常处理流程操作：发生异常拉长立即进行分析处理，如在15分钟解决不了，则立即电话通知生产经理，生产经理必须在10分钟赶到现场。生产经理视情况如需要其他部门协助配合的，立即通知相关人员，相关配合人员接到通知后10分钟赶到现场。相关责任部门，在15分钟提出应急处理方案及纠正措施，如在15分钟内解决不了的，由责任部门申请停拉，经主管副总批准后停拉，PMC及时做其它安排。

在异常处理过程中，拉长在向上反映后立即填写生产异常处理跟进表，说明异常现象，生产经理确认后制定或由相关责任部门制定应急处理措施，并将措施记录于跟进表，由生产拉长负责跟进验证有效性，在生产恢复正常后，由生产部要求相关责任人对此异常制定长期措施，并由生产部负责跟踪及验证，确保措施能被执行。

动作六、质量控制――检查检验、修理报表

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制程中的不良品是产能的最大浪费，不仅生产出来的产品不能计入产能，还要花大量的力气进行返修处理。而生产现场的质量控制的着眼点在各检验、修理报表，质量改善的着手点也在检验、修理报表的统计数据中。为了让相关部门掌握质量控制的相关信息，生产报表也应反应生产的质量情况。

那么生产现场的质量控制，除严格保证不良及时得到解决外，还应通过完善车间检验报表、修理报表，为现场的质量控制提供依据，现场管理人员针对质量问题进行有目的的控制，必要时对相关岗位进行培训或调整，通过提高产品合格率来提升产能。同时完善生产日报表内容，将当天的质量情况统计并上报，利于相关人员就生产中的问题进行改善，减少生产异常的发生。

动作七、转拉控制――合理的分工与配合

对于一个小批量多批次的制造型企业，生产线几乎每天都要转拉，有时甚至每天转拉几次，转拉的速度快慢是产能的一个重大影响因素，转拉时间长有时导致生产工人上班有10%以上的等待时间。在未对该生产线实施转拉控制前，每次的转拉时间约为45分钟到1小时，主要原因是转拉过程中，现场管理团队没有针对转拉集中全部力量来对待，生产员工也只是机械的等待。

对此，结合流水线管理人员的分工情况，提出在转拉时，流水线管理团队必须在生产现场且按下面的分工进行操作：

1、操作员负责物料清理　操作员在自己的工位最后一件产品完成后，立即对本工位的物料进行清理并分类标识，完成后原地待命，如拉长下达工位调整的命令后迅速到达新的工位，并立即进入工作状态。

2、拉长负责排拉及工位调整　按工艺流程图结合工人实际情况进行排拉，在排拉中尽量考虑发挥工人的长处，在排拉时简洁明了地向操作岗位说明操作注意事项及自检要求，如属新产品或有重大事项可在转拉前召集班中会向操作人员进行说明。

3、副拉长负责工具安排及工装调试　在生产下拉前，安排好辅拉提前做好将物料加工好。在实际排拉前，副拉长应对即将生产的产品所需的工具/工装进行确认，如需补充或调整、维修的提前做好准备工作。在拉长排拉的同时，副拉长对各工位工具进行确认，及时将工具配到工位并进行调试确保能正常使用。

4、领料员负责收取旧料　操作将物料清理并分类标识好后，由领料员对整理好的物料进行确认并移入指定区域，如操作人员未按要求操作，可向拉长提报处罚。

5、配料员负责发放新料　拉长排拉的过程中，配料员按排拉情况将生产物料按要求配送到拉，配料的过程中再次对物料进行确认，操作人员对物料进行确认及辨别，核对标识与作业指导书要求是否一致，如有差异及时向拉长反馈。

通过以上调节，在转拉的过程中，大家各司其责，在旧品的最后一件在流水线上逐步往下流时，各工作岗位及时将岗位清理干净，物料整理、标识好，拉长实现人员调整、副拉长供给工具、领料员收取旧料、配料员发放新料，整个转拉过程有条不紊的进行。在推行本分工的当天就将转拉时间缩短到15分钟完成，通过缩短等待时间实现提升产能。

动作八、清拉效率提升――及时补料、转拉同时清拉

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转拉的次数多少是生产效率一个重要影响因素，且产品的最终实现，以入库为依据，那么如何将每个订单的产品快速的生产完成，减少转拉次数是生产现场改善及产能提升的一个有效手段。

由于目前一些企业是按订单数1：1申领生产物料，目前物料的损耗又在所难免，为了保证能顺利清拉，要求领料员及配料员在转拉前2小时，落实不良品数量并统计分析预计需补料数量，提前安排补料，补料要在转拉前确保物料到位，按单清拉在转拉的同时实现清拉，保证每单产品只上拉一次，减少转拉次数，提升产能。

但在实际操作过程中，由于很多原因并不能在转拉同时实现清拉，那么规定在10台以下产品清尾时采用不上线的方式，安排几个人生产完成，不战用接线生产时间，10台以上的产品且有大量工序未完成时才上线清理，那么上线按正常转拉作业方法操作，但在清拉过程中要注意检验工位的设置及清拉下机密度设计，不要造成生产现场的混乱。

在清拉完成后，及时按相关流程进行产品入库及物料退仓相关手续，尽早对已生产完成的订单进行消单，缩短在制时间、改善现场环境也能产能提升有一定作用。

以上的八个动作来源于实践，对流水线的日常管理具有普遍的意义，参照动作设计的原因，不断细化管理，现场必将得到改善，产能得以大幅度提升。【完】

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